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Os impactos da Covid-19 na indústria de Private Equity


Gestão, oportunidades e mudanças comportamentais são alguns dos destaques do bate-papo realizado com Pedro Paulo Teixeira da LGT Lightstone, um dos principais fundos de private equity da Europa, ligado ao Banco LGT pertencente à família real de Linchenstein, com investimentos de aproximadamente 1 bilhão de dólares em negócios escaláveis e sustentáveis ao redor do Mundo.
Conversamos com Pedro Paulo Teixeira, Partner e Co-Head Latin America da LGT Lightstone, que destacou os principais impactos da pandemia da COVID-19 sobre a indústria de private equity no Brasil e no Mundo. Veja em detalhes nossa conversa:
 
Denis Morante – Fortezza: Quais são os principais impactos da COVID-19, o que trouxe e o que vai trazer sobre o ambiente de transações, fechamento de negócios, prospecções e análises de empresas?
Pedro Teixeira – LGT Lightstone:
Acredito que todos estão se perguntando o que vai ser do futuro, após a COVID-19. Diferente de outros eventos, esta pandemia trouxe efeitos globais, afetando todos irrestritamente. Acredito que a primeira coisa que deve acontecer é uma mudança no comportamento das pessoas, que passarão a ter uma preocupação maior em relação a coisas muito simples: questões como higiene, aglomerações e serviços que afetam as pessoas pela proximidade que elas têm umas das outras, desde escolas e ensino, academias de ginástica, ou até mesmo lojas de departamento. Tudo o que envolve aglomerações, de certa maneira, terá um efeito memória. A consequência direta é que isso vai afetar outros setores da mesma forma. Por exemplo, o setor de saúde (em que atuamos bastante) é um setor onde existe um contato muito grande entre médico e paciente. Temos sentido uma tendência muito grande e imediata.
Primeiro de uma flexibilização regulatória, do ponto vista da telemedicina, onde o tratamento à distância passa a ser algo que anteriormente foi muito questionado e, de um dia para o outro, virou prioridade.
Segundo, muitas empresas vão tentar utilizar a telemedicina para aumento de produtividade, aumento de capacidade diagnóstica, aumento do número de consultas, e isso a gente vive muito no Dr. Consulta, que é uma das empresas do nosso portfólio, que teve um crescimento muito grande dentro desse tipo de atividade. E isso era mais ou menos esperado, e, simplesmente, foi acelerado pelo fato de que muita consulta tem sido feita hoje via telefone e via imagem.
Acho que um terceiro ponto importante, é que vai haver uma predileção após a pandemia e um foco muito grande de investimento em tecnologia. Todos que já viam a tecnologia como parte importante em qualquer vertical, seja nos setores de varejo, saúde, bem-estar, financeiro, passarão a ver essa tendência de forma muito forte. Um bom exemplo é o setor bancário, com uma crescente queda do número de agências, principalmente pelo custo de aquisição elevado do cliente da agência, observamos um crescimento das fintechs. As pessoas estão tendo que passar por um momento da vida que vão fazer tudo de casa. Vão perceber que não precisa ir ao banco, ou melhor, conseguem viver sem ir ao banco, realizando muitas tarefas de forma digital. Então do mesmo modo que a demanda vai ser afetada, a gente sente que quem investe vai ter um elemento de predileção por questões tecnológicas. Já os investidores, passarão a olhar de novo para aquelas cláusulas de força maior e eventos naturais pois quem está no mundo empresarial estará preocupado com futuras renegociações, gerando novos impactos jurídicos provenientes de cancelamentos de contratos e renegociações. O momento é de muitas mudanças e também reflexões.
 
DM: Nesse momento de pandemia, vocês desistiram de alguma transação ou de algum setor? Vocês tomaram alguma decisão drástica dentro desse contexto ou, pelo contrário, estão acelerando o processo de investimentos e análises?
PT: Acho que é muito o segundo caso, inclusive porque investimos há duas semanas na Cargo X, empresa de logística que faz gestão de fretes, conectando o caminhoneiro com aquele que demanda a logística. Fomos líderes na operação. O bacana nisso é que estamos lidando com uma empresa digital, que não tem ativo fixo, mas que conseguiu criar um ambiente estratégico. Nele, é possível prever a otimização de rota, otimização da capacidade instalada, e isso é um benefício muito grande. De outro lado, ela também permite que as companhias tenham frete de retorno, o que diminui bastante o custo geral do transporte. Temos um comprometimento de longo prazo com o Brasil.
Para todo esse novo mercado, para todo esse novo “normal” que a gente se direciona, as cadeias de valor vão se reajustar e devem trazer novas adaptações. É fato que as pessoas vão continuar se educando, se tratando, se cuidando e vão continuar de um modo ou de outro usando bens e serviços, da mesma maneira que antes, mas de uma forma adaptada.
Nesse momento nós não desistimos de qualquer investimento, mas por ser uma crise recente, temos estudado bastante como as indústrias vão sair dela. Alguns setores você precisa ter mais cuidado, porque obviamente não sabemos como vai ser o retorno do consumidor para certas atividades, principalmente de business to consumer, onde você tem a necessidade de circulação, onde existe um adensamento de pessoas. Todo investidor olhará para estas questões. Na nossa atividade diária nenhum investimento foi deixado de ser feito, muito pelo contrário.
 
DM: Quais setores vocês estão olhando nesse momento? E isso mudou pós-crise? Permanecem os mesmos? Quais são eles?
PT: Atualmente estamos presentes no Brasil, Chile, México, Quênia, Nigéria, África do Sul, Índia, China e Reino Unido. Estamos no setor de saúde no México e estamos no Chile em educação. No Brasil já investimos em saúde, serviços ambientais, academias de ginástica e logística.
Somos um fundo generalista focado em crescimento e impacto. Sendo assim analisamos várias indústrias na América Latina, Europa e Índia, desde saúde, até educação, meios de pagamentos, serviços de crédito, serviços ambientais, inclusão financeira e fintechs. O setor de saúde é chave pois temos uma presença muito grande no Brasil, América Latina e no mundo, tanto no primary care, quanto no secondary e tertiary care. Nós investimos na Europa em uma plataforma, que faz cirurgias utilizando robótica, desenvolvida pela CMR, que é um sistema de braços mecânicos, utilizando robôs para fazer cirurgias à distância. É uma coisa interessante porque permite que você mesmo em situação de crise continue operando. O fato é que para nós o vertical sempre vai ter um elemento de tecnologia.
No Brasil investimos na General Water, uma empresa que faz tratamento de água, onde 80% das suas atividades são telemetrizadas, ou seja, é possível operar à distância. A General possui um profundo conhecimento de geologia e reuso de água, embasado em alta tecnologia.  Não existe qualquer direção da LGT mundial para que a gente mude o foco, ou pense de uma maneira diferente, muito pelo contrário, enxergamos nesse momento uma oportunidade para que possamos ficar próximos das companhias e garantir longas parcerias. Somos investidores de muito longo prazo e neste momento temos sido muito mais parceiros das companhias do que sócios oportunísticos que mudam de direção conforme o vento.
 
DM: Para você, como gestor do LGT, agora é momento de compra? O racional do mercado de ações de que este pode ser um momento de compra também se aplica a private equity?
PT: Para quem investe no Brasil há mais de duas décadas, a LGT já viu várias crises, então a mesma coisa acontece dentro do mundo de private equity, e não no mundo de mercados de capitais líquidos. Quando o preço cai, o empresário acha que o valor está muito barato, então ele não vende. No entanto, o private equity acha que está muito barato, é vantajoso comprar e quando o preço sobe a situação é inversa. Aqui o empresário quer precificar na alta e depois o private equity quer investir na baixa.
Falando especificamente sobre private equity, nós estamos vindo de um período de muita liquidez no mercado financeiro. Período este com dívidas muito baratas, aumento de prazo de endividamento, mercado bastante líquido, muito capital, equity e dívida abundantes. Este mercado veio numa velocidade muito grande e de repente pegou um choque de realidade. É um choque econômico que enfrenta uma questão muito grave, que é um choque de oferta e de demanda.
Os empresários acabam sendo muito distintos. Os que têm caixa e conseguem sobreviver nessa fase terão o seguinte comportamento: eles vão olhar para a crise, vão ver que é necessário você ter uma estrutura de capital forte e que não adianta ter dívida disponível se você não tiver uma estrutura de balanço que te permita crescer. Esses empresários vão começar a ter um comportamento diferente ao longo dos próximos 3 a 6 meses, onde a conversa com os investidores de private equity será mais equilibrada, onde o equity passa a ter uma importância muito maior, dado o tamanho dessa crise e o desconhecimento de quanto tempo ela pode durar. Este será o primeiro impacto que vai gerar mais oportunidades para o private equity pois isto fará com que os empresários responsáveis passem a selecionar os bons fundos, aqueles que tiveram parceria com suas companhias, quem ajudou, quem capitalizou, quem pensou junto com o empresário. E vai haver empresas que sairão da crise muito deficientes e as que precisarão de capital rápido. Esta será a pior situação. Estes empresários buscarão capital no momento em que é muito difícil se precificar uma companhia. Ninguém sabe como será a curva pós-crise. Então via de regra será um momento melhor para o investidor em private equity. Também haverá empresas de diferentes perfis para que se faça uma decisão de investimento com um valuation mais interessante. E também há casos de investimentos em empresas que possam precisar de mais e mais investimentos, em empresas que precisam de mais e mais dinheiro, e essa é uma posição ingrata porque você avaliar uma empresa no meio de uma crise, para fazer capitalização em geral, você gera descontos de valor muito grandes, que são questões societárias difíceis de resolver.
Teremos casos diferentes, cada qual com a sua situação, mas quem tem capital hoje tem uma vantagem competitiva muito grande. Um jogador capitalizado pode, no caso de uma indústria que permita uma consolidação, trazer capital a um valuation justo, achar um fundo parceiro para desenvolver um projeto de crescimento e aí sim deixar de ser apenas um dos jogadores no mercado e passar a ser um consolidador.
Isto vai gerar oportunidades para players como o LGT ajudarem estas empresas a criarem teses de investimento, fazendo valuations mais equilibrados, e trazer capital para que estas companhias façam aquisições a valores justos, e, portanto, trazendo retorno aos acionistas.
Eu vejo muita oportunidade no Brasil e no mundo. Nós somos um fundo global, estamos ativos no mundo todo.
 
DM: Sobre o portfólio do LGT Brasil: que tipo de desafio as empresas do portfólio do LGT estão enfrentando? Dê um panorama geral.
PT: O principal desafio do CEO hoje é a gestão de fluxo de caixa. Neste momento quando se vê uma redução significativa da receita pois o funcionário não chega ao trabalho, o consumidor não chega à loja, o cliente precisa de ajuda, isto impacta todo o value chain. Toda a cadeia está tentando negociar com fornecedores e tentando manter seu consumidor ativo de alguma maneira, seja através de compras pela internet, entregas e coisas do gênero.
Hoje os CFOs e o CEOs bons têm como grande desafio a missão do caixa, e dentro da gestão do caixa é preciso considerar a gestão de custos e também um processo muito grande de negociação com fornecedores. No Brasil existe um movimento interessante onde você vê empresas concorrentes, como por exemplo, no nosso portfólio, se unindo para pleitear uma nova tratativa com o governo em relação à gestão de impostos.
Um dos lados importantes é a gestão de custos que tem sido feita de uma maneira muito boa, outro é como lidar com seus colaboradores e com os seus clientes. A indústria em geral, dependendo da área, tem passado por processos de demissões e reduções, e isso é algo ruim de ser feito, porém necessário. Se formos à granularidade nos setores, como quem está hoje no setor médico, e passa por um momento onde você tem que saber qual paciente será colocado dentro de uma UTI e qual não, com ventilação ou não, talvez esse seja o limite do desafio do CEO, quando ele tem que decidir a respeito de vidas de pessoas. O setor de saúde é especialmente difícil pois lida com a vida humana em seu momento final.
Mas via de regra é neste momento que você consegue descobrir quem são os bons CEOs. O grande desafio dos CEOs em geral é liderança. Por sorte, aqui na LGT temos CEOs muito bons e pessoas preparadas que conseguiram tanto lidar com a questão de fornecedores e custos, quanto com a questão de funcionários e clientes. Este é o grande ponto que temos percebido ainda mais com equipes trabalhando em home office. É um desafio e um grande aprendizado para estes CEOs, mas de certa forma eles têm se saído muito bem, o que nos deixa bastante tranquilos com a gestão das nossas companhias.
 
DM: Olhando a capacidade de liderança dos CEOs das empresas do portfólio do LGT, você considera que fez boas escolhas para esse momento ou pode ser que alguém venha a ser substituído no futuro?
PT: Fizemos escolhas excelentes e não vemos substituições. Temos obtido resultados impressionantes devido à ótima gestão. Isto é feito by design e não by default. Nós conhecemos muito bem todos os CEOs e chairmen das nossas companhias investidas. Nós somos um fundo que, em geral, investe em participações minoritárias, podemos ter participação de controle, mas temos uma questão de preferência por participação minoritária.
Existe uma questão que os CEOs têm que ser bons para os momentos bons e para os momentos ruins. Tivemos um privilégio muito grande de ter cada um deles já em estágio avançado de preparação para a crise ao iniciarmos nossas ligações de conselho de administração semanais e muitas vezes diárias. No objetivo de apoiá-los nas decisões críticas com o suporte integral do conselho.
Temos companhias que conseguiram rapidamente fazer uma revisão nos seus custos e despesas. Todas elas fizeram um ranqueamento das principais questões relacionadas a fornecedores, apontaram pessoas para renegociar cada parte do processo de supply, essas negociações tiveram prazo para acontecer, que foram desde negociações com prestadores de serviços, locadores, fornecedores de materiais e equipamentos.
Então, eu acredito que a maior e mais importante decisão para nós é a liderança, seja a liderança numa empresa familiar ou não.
Um bom exemplo que temos é a Cargo X, que acabou de entrar em nosso portfólio. O Federico é jovem, conseguiu montar uma excelente ideia de negócio, do zero, e levou a companhia até onde levou. E temos uma situação novamente privilegiada aqui, porque o Brasil tem uma matriz rodoviária muito forte e que acaba precisando de um jogador que organize a cadeia de valores. Esse é o papel diferenciado da Cargo X. É uma empresa ativa, funcional e acreditamos que é um setor que vai voar, já está voando. Comentamos ainda que só “não voa” porque estamos lidando com caminhões. É um setor fenomenal.
Estamos muito bem servidos com nossos CEOs, profissionais que admiramos muito.
 
DM: Em termos de capacidade de investimento, vocês estão em uma boa posição? Está vantajoso? O LGT está preparado para aproveitar oportunidades de consolidação e de novos investimentos?
PT: Sim, nós estamos. Não precisamos captar, pois somos um fundo que utiliza capital do grupo econômico do Principado de Liechtenstein. Devemos captar no ano que vem, para começar um processo de selecionar e atrair outros LPs a investirem conosco. O bacana é que nunca precisaremos ou dependeremos de terceiros e, evidentemente, isso é uma vantagem muito grande, porque quando fazemos um comprometimento de capital, não precisamos ir atrás do capital.
Estamos no ticket de investimento que vai de 10 a 50 milhões de dólares, sendo que o nosso cheque ideal está na faixa de 30-40 milhões de dólares. Neste câmbio e com a experiência que temos, de já ter gerido companhias, nós somos oriundos da indústria que gere empresas, portanto não somos investidores somente financeiros, então acabamos encontrando um nicho de mercado muito bacana onde as empresas nos procuram pela nossa experiência. E acreditamos que essa é uma vantagem competitiva muito grande, porque estamos sempre abertos para fazer negócio – haja visto o exemplo do investimento na Cargo X.
Esse é um momento de muitas oportunidades porque acreditamos que para os fundos que não haviam captado, e estavam numa condição difícil de captação, o mercado praticamente secou. Agora deve ser muito difícil iniciar um processo de fund raising para mercados emergentes.  Outro ponto é que nós somos investidores de muito longo prazo, portanto, as empresas optam sempre por uma visão mais madura, garantindo mais tranquilidade no momento de executar a estratégia de crescimento.
Estamos em um momento bastante favorável e positivo para LGT, permitindo que façamos muitas coisas que talvez outros não possam fazer. Isso é uma coisa bacana para nós, é uma oportunidade.
 
DM: Devido à pandemia da COVID-19, você considera que a indústria de private equity pode sofrer algum impacto estrutural como modalidade de ativo/investimento?
PT: O private equity vai conseguir ser sempre um ativo muito interessante como alternativa. O que acaba acontecendo no mercado é uma seleção cada vez maior entre os diferenciais de fundos que são top tier, que são aqueles que conseguem entregar retornos maiores para os seus investidores através de um portfólio bom, e fundos que não conseguirem entregar um retorno mínimo, em torno de 15 a 20% em dólares, que seria um quartil minimamente interessante para investidores nesta modalidade.
Em mercados como o Brasil, onde você tem poucos competidores, e muitos fundos que entram e saem do mercado, jogadores como nós são percebidos de forma diferenciada, pois temos profissionais com atuação no mercado já há mais de duas décadas, que já viveram e superaram crises, auxiliaram companhias e acabam sendo preferidos pelas próprias empresas que buscam o capital de longo prazo, e pelos investidores que necessitam alocar o seu capital. A indústria hoje tem um volume de capital para investir muito grande, então há espaço para muitos fundos de private equity. Mas é justamente em momentos de crise como a atual que esses ativos começam a ficar em questão. O Grupo LGT, além de ser um private equity, tem grande atuação em gestão de recursos privados (maior private equity privado do mundo, com 160 bilhões de dólares em gestão) e é um grande fundo de fundos (cerca de 60 bilhões de dólares em gestão), nós vemos que existe uma necessidade de alocação dentro da classe de ativo private equity, e essa é uma classe de ativo que tem dado retornos históricos muito atrativos para investidores, quando investidos com gestores de alta qualidade. O interesse em private equity vai continuar sendo muito elevado.
A indústria foi fundada no Brasil em 94-95 e daí vemos que o Brasil está muito mais adiante do México, Chile, Peru e Colômbia. Isso é muito bom, porque à medida que você tem mais histórico de transações e saídas, você consegue selecionar os melhores gestores e captar. Como classe de ativo não vejo qualquer motivo para private equity realmente sofrer. Pelo contrário, acho que quando se aloca num prazo de 5 a 10 anos, você tem muito mais tempo para superar crises e emergir, do que você fazer uma alocação dentro de uma classe de ativo em algo que seja mais arriscado ou que proporcione menos retorno. Então somos muito bullish em relação ao private equity, como classe de investimento e, como tese para o Brasil. O Brasil ainda está começando nisso, apesar de, dentro da América Latina, estar distante dos demais países, ou seja, mais avançado, mas a gente não acredita em qualquer tipo de decepção na indústria por conta de um problema como o Covid-19.
 
DM: Desde que começou essa crise, quais conselhos vocês têm dado para as empresas do portfólio da LGT?
PT: O conselho imediato é gestão de caixa, porque fundamentalmente você está num negócio que precisa ter continuidade. Por sorte na LGT todas as empresas do portfólio estão muito capitalizadas, tiveram rodadas recentes, então têm caixa. A proposta é que esse caixa seja utilizado de forma otimizada. É preciso que eles analisem com cuidado seus custos, vejam o que podem conseguir de reduções, interrupções de despesas, para que você consiga preservar o capital que foi colocado para crescimento e não para ultrapassar a crise.
De certa forma não temos um problema porque nenhuma empresa nossa está passando por problema de falta de caixa. Acho que há empresas, investidas de private equity, que não se capitalizaram ou pretendiam se capitalizar, e esse é um momento um pouco inglório para fazer esse tipo de movimento. É um conselho mais conservador do momento. O foco agora é olhar o caixa. O segundo é ficar com o outro olho aberto para oportunidades. A crise vai passar (como não sei quantas a gente já passou na vida), ela vai ter um efeito memória, mas depois as lojas vão abrir, as padarias venderão o seu pão, o sujeito vai correr e fazer ginástica, vai ao médico, e irá se educar. Caberá ao mercado se adaptar ao benefício pretendido do consumidor. Seguramente haverá oportunidades.
Como temos capital e estamos aqui para o longo prazo, uma vez gerenciado o momento, as oportunidades surgirão tanto para empresas como para os fundos. Esse é o momento de crescer tanto do ponto de vista orgânico quanto no crescimento através de aquisições. É preciso estar preparado para realizar um crescimento, e já vimos essa história no Brasil antes, uma empresa que se une a um bom private equity, onde a convivência societária é bacana, permite que ambos se ajudem no crescimento. O setor privado verá no fundo de private equity um parceiro intelectual, não um mero alocador de dinheiro. Nesse momento irão surgir muitas oportunidades, eu acredito que algumas vão sair rapidamente, porque os fundos falam com as companhias constantemente. Também há aquelas companhias que não conhecem o que é o private equity, como muitas empresas familiares que precisam entender o que é uma relação societária desse tipo. Muito do que fazemos é orientar essas empresas antes de falarmos a respeito de valores e elementos transacionais.
E neste sentido, conversamos com nossos CEOs sobre quais empresas fazem sentido para avaliarmos uma potencial aquisição, parceria estratégica, uma adição de atividade dentro da cadeia de valor. Este é um momento em que você une a oportunidade com o capital intelectual e, em geral, disso saem transações muito boas e interessantes que se refletem em retornos melhores para os nossos investidores.
Estes tem sido nossos principais conselhos.
 
DM: Depois da pandemia, como fica o LGT? Você vê mudanças?
PT:Vejo muito crescimento. Estamos crescendo demais, temos feito os investimentos com bastante sobriedade e com certa regularidade.  Essa é uma indústria de acompanhamento de tendências e estratégia, então enxergamos muito mais o crescimento do que qualquer medida restritiva, que venha a diminuir setores ou focos. Acreditamos que as indústrias vão encontrar um novo equilíbrio e vai haver um price point de segurança, mas o fundamento para nós não mudou. Isso é um choque, quer dizer, as curvas de oferta e demanda se movimentam, mas elas acabam voltando depois para o seu patamar de equilíbrio e os mercados voltam a crescer, e a gente vai continuar crescendo junto.
 
 
 Sobre Pedro Teixeira: Sócio e co-head da LGT Lightstone na América Latina, onde está envolvido em todas as etapas do ciclo de vida do investimento desde originação, diligência, estruturação, execução de negócios, gerenciamento de portfólio e estratégia e execução de saída de investimentos. É membro do Comitê de Investimentos da América Latina e membro do Conselho da General Water, Just Fit e Salauno (no México). Pedro tem 14 anos de experiência em private equity e é formado em Agronomia pela UNESP, com MBA pela USP e pela Chicago Booth School of Business e possui um General Management degree pela Harvard Business School.
 
 

Denis Salvador Morante
Senior Partner – Fortezza

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