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O olhar humanizado de Alexandre Saigh, do Pátria Investimentos, sobre os negócios no mercado de Private Equity


Alexandre Saigh, cofundador e Senior Managing Partner do Pátria Investimentos, conversou conosco sobre os impactos da pandemia no mercado de private equity no Brasil. E com uma visão humanizada falou sobre a sua percepção com relação às mudanças que a área sofrerá após a crise por conta da Covid-19, as mudanças que já estão ocorrendo para comandar a sua equipe e os negócios como um todo. Você acompanha em detalhes nosso bate-papo:
 
Denis Morante – Fortezza Partners: Quais são os principais impactos que a pandemia trouxe sobre o ambiente de transações no mundo de private equity? Comente o ambiente no Brasil e no mundo.
Alexandre Saigh – Pátria Investimentos: Em relação a transações, a primeira reação foi uma parada total. Paramos para entender, pois ao contrário de outras crises, essa é como um “meteoro”, sem expectativa, anúncio prévio, etc. É difícil se preparar para isso, estamos aprendendo hoje o novo conceito para várias coisas, entre elas a resiliência. Nunca vimos crises semelhantes no passado, nesta geração. Não há pessoas que possam nos contar como foi a gripe espanhola, por exemplo, e seus impactos. Há apenas literatura. Com o andar da carruagem, começamos a digerir e enxergar setores que estão sendo beneficiados, outros que ainda estão com um “ponto de interrogação”, outros que estão sendo afetados e até com um “ponto de interrogação” se voltam para o mesmo nível que antes.
Um setor que está sendo beneficiado com a pandemia é o de saúde primária, como medicamentos, tratamentos e planos de saúde. E você começa a refletir que esse é um setor que mesmo depois da crise continuará sendo beneficiado inclusive pelas políticas públicas e pelo sentimento humanitário. Uma questão é que se o governo viesse a propor redução para o SUS, haveria manifestações contrárias. Este é o novo padrão para gastos na saúde pública, há apoio popular para um sistema como o SUS hoje. Os governos estão repensando a saúde pública. Governos precisarão ter uma rede de proteção pública para aguentar essa pressão, porque esse não será o primeiro nem o último caso. A globalização, essas mudanças de comportamento humano e número de pessoas pelo mundo podem acarretar uma nova situação como essa.
Os setores voltados à cadeia de alimentos, ao agronegócio, serão beneficiados também. Se não forem tão beneficiados como o setor de saúde, pelo menos não “sofrerão”. Do ponto de vista da pandemia, as pessoas precisam estar bem, então é preciso cuidar da saúde e da alimentação das pessoas.
O papel do governo e suas políticas públicas vão aumentar bastante, provavelmente uma redistribuição de renda terá de ser pensada. Tem áreas pobres afetadas, pessoas sendo afetadas, apenas por conta da sua condição econômica. Temos muitas pessoas morando em um espaço pequeno, com aglomerações, pouco acesso à saúde e menos renda. É preciso achar uma solução de saúde pública, de rede de proteção, onde as pessoas possam voltar a se movimentar com segurança. Os setores de alimentos, saúde, agronegócio, habitação e mobilidade terão importante influência.
Temos uma empresa em nosso portfólio atuante no setor imobiliário, com uma demanda enorme de casas, porque as pessoas não querem mais ficar em apartamentos de 80m2, sendo que pelo mesmo preço conseguiriam comprar uma casa de 250m2. Mas neste ponto sempre foi levada em consideração a questão da logística pelas pessoas, que avaliavam 2, 3 ou 4 horas no trânsito até chegarem a seu trabalho. Agora, se essa pessoa consegue trabalhar em home office e o empregador trará essa flexibilização, ela irá preferir morar em uma casa maior e com maior conforto, sem precisar estar necessariamente, por exemplo, na cidade de São Paulo.  Nesse período tivemos uma procura maior das pessoas nesse sentido, mas não necessariamente fechamos negócios, isso mostra uma mudança de comportamento.
Acredito que alimentação, restaurantes e locais mais aglomerados irão sofrer. Nesse primeiro momento a reação é de parar, pois é uma crise sem precedentes. Em um segundo momento, começar a identificar setores que podem se beneficiar ou sofrer muito na outra ponta. É preciso tentar remoldar o seu portfólio rapidamente.
Indo mais para os fundos de private equity, é preciso agir rápido também. Você precisa entender que impactos fortes, como a pandemia, tem reações fortes. Hoje tem mais de 150 projetos para descobrir uma vacina para conter o vírus. Antes algo neste sentido nunca tinha sido visto, tantas pessoas juntas, no mundo todo, e reunidas em prol de um bem comum. É um inimigo comum e global. Há muito dinheiro e pessoas inteligentes envolvidas nisso. Portanto, é importante que tenhamos ações rápidas para não perdermos oportunidades, bons momentos de entrada, que podem ser exploradas antes da criação da vacina, por exemplo. É preciso estar focado na ação. Se uma empresa é boa, continua sendo boa, então devemos agir.
Enfim, houve um susto, paralisia, análise, diagnóstico, conclusão e agora estamos na ação.  Temos que agir.
 
DM: Em quais setores vocês estão focando? Nos mesmos setores de antes que eram saúde, alimentos e agronegócio?
AS: Por sorte e estratégia focamos nesses três setores, que estão sendo bastante beneficiados pela crise, em diferentes graus. Adaptamos e moldamos um pouco algumas ações. Por exemplo, no setor de saúde você tem a saúde primária e secundária.
A saúde primária são hospitais e medicamentos, por exemplo. Acredito que essas sairão disso melhor, terão um novo conceito de resiliência, dando a essas empresas múltiplos maiores. No mercado financeiro medimos isso com uma taxa de desconto menor, como uma empresa que passa pela COVID-19 “galopando” e isso significa um múltiplo maior.
No caso de empresas voltadas para a saúde secundária, acreditamos que algumas vão chegar no mesmo nível que estavam antes e outras precisaremos repensar. São empresas que estão expostas a cirurgias eletivas, cirurgias oftalmológicas, ortopédicas, exames e diagnósticos. Acredito que essas voltarão para onde estavam ou mais. Você não cancela para sempre uma cirurgia de catarata ou de joelho, então você posterga, mas você retornará com esta demanda. Um exemplo são os exames oncológicos e pré-natais que não estão sendo feitos nesse momento. Tem pessoas que estão agravando muito suas doenças hoje por conta de algumas medidas radicais de governo em relação à quarentena e fechamento de estabelecimentos. Outras empresas de saúde secundária, como academias, conseguirão dar a volta, por exemplo. Acho que as pessoas estão sim mais conscientes sobre a saúde, mas tem outro ritmo de retomada para academias.
Do nosso portfólio, temos hoje alocado 63% em saúde, 21% em alimentos, 9% em agronegócio e 7% em imobiliário. Cerca de 93% do portfólio vai bem, algumas empresas vão se recuperar. E as empresas voltadas para o setor imobiliário vão demorar um pouco mais para voltar. Temos também no portfólio shoppings, que estão sofrendo bastante, e a relação das pessoas com o shopping no pós-pandemia também pode mudar.
 
DM: Vocês chegaram a desistir de alguma transação nesta quarentena? Pode mencionar?
AS: Sim, setores que estão sofrendo e que estamos com dificuldade de enxergar para que nível esse setor irá retornar. Estávamos em momento muito bom de retomada da economia. Ano passado, nossos shoppings estavam indo muito bem, são 11 shoppings grandes e estavam “voando”. Estávamos 15% acima de uma meta agressiva, então estávamos olhando outros shoppings para adquirir. Nesse momento paramos para refletir, não sabemos onde irá acabar essa história. Temos alguns exemplos, Santa Catarina liberou abertura dos shoppings, então ainda é o momento de observar, não sabemos ainda pois no primeiro momento, o movimento de pessoas foi para 110%, recuou para 50% e agora está em 70%, daí vem a dúvida para retomarmos aquisições no setor.
 
DM: E as saídas? Isso causou revisão de status para algum movimento que iriam fazer?
AS: Sim, paramos todos. Aquisições estamos tentando ser bem agressivos naqueles setores que vemos que vão passar bem pela crise, aqueles que citei anteriormente. O susto faz analisarmos, diagnosticarmos, concluirmos e agirmos. Somos uma empresa de investimentos, preciso agir para tirar vantagem da situação. Setores que temos receio onde vão parar depois dessa crise são os shoppings e lazer, que deixamos de analisar, pois é difícil e existe insegurança. Do lado de desinvestimento, paramos tudo. É muito difícil pois os compradores ficam inseguros e nós também ficamos. Mesmo em setores que estão sendo beneficiados, onde as conversas com os compradores continuavam ativas, nós também paramos tudo. Acho que haverá mudanças. Em saídas tínhamos transações em andamento que puderam ser concluídas. Nesse momento estamos focados em fazer a gestão do portfólio e olhar para os setores em ascensão.
 
DM: Para você esse é um bom momento de compra? Dependendo do setor, esse pode ser um bom momento para adquirir um ativo?
AS: Sim, mas é preciso tomar cuidado porque o momento pode fazê-lo sair da sua disciplina e valores. É preciso ficar no seu core, ou seja, testar algo novo já traz risco e neste momento este risco pode ser significativamente incrementado. Outro ponto importante é que não é que os preços das ações caíram, mas o EBITDA das empresas que caiu, então o múltiplo talvez não tenha caído e sim subido. É preciso tomar cuidado com isso.
 
DM: Agora falando um pouco de portfólio, quais os principais desafios que as empresas do seu portfólio enfrentam nesse momento?
AS: O primeiro grande desafio é não ter vivido isso antes, te causando incertezas, além da falta de experiência. Se você não consegue projetar, você não consegue entender o cenário que irá viver nos próximos dias. Essa incerteza causa ansiedade e angústia em relação à queda de receita, por exemplo, e por quanto tempo isso poderá demorar. Existe uma incerteza significativa de receita. Você não consegue definir um cenário minimamente plausível, porque isso é algo novo, nunca vivido antes, é imprevisível. Neste caso ter a parceria com a Blackstone é muito importante, pois podemos ligar para empresas na China, na Suécia, por exemplo, para sabermos como o processo está se desenrolando, uma vez que estes países estão adiantados na pandemia em relação ao Brasil. É um processo emocionalmente muito cansativo, você não tem uma visão de futuro e acaba ficando muito ansioso. Viver o hoje funciona apenas para os budistas, certo? Analisamos a receita e, depois que tivermos um plano, em alguns casos é preciso ajustar o quadro, algo muito penoso para o nosso trabalho, pois temos a preocupação humanitária, você não quer demitir e impactar a vida de milhares de famílias. É um processo difícil e você quer colocá-los em algum tipo de afastamento. Também tivemos uma situação delicada do ponto de visto político, onde o governo de certa maneira tomou algum tempo para vir com as medidas provisórias e isso poderia ter aumentado muito as contingências. Também tem a questão de você lidar com a possibilidade de infecção no seu quadro de funcionários, que é algo bem dramático, onde você afasta pessoas, outras trabalham e podem ocorrer complicações operacionais e de saúde no meio desse processo. Lidar com algo que pode custar vidas. Não é simples, muito difícil.
Estamos trabalhando com dois cockpits muito importantes, com reuniões de manhã e de tarde todos os dias, com aspectos humanitários (pessoas infectadas) e os aspectos financeiros (gestão de caixa), pois um está interligado com o outro, é preciso olhar os dois lados para tomar ações, inclusive das inevitáveis demissões.
 
DM: Sobre gestores e o portfólio como um todo, qual a postura deles? Tem sido satisfatório para vocês?
AS: Uma divisão importante nesse momento é quem é apaixonado e quem não é. O apaixonado vê o “meio copo cheio”, o outro vê “meio copo vazio”. Todos têm a competência técnica, pois estão aqui, têm experiências muito boas, estudaram em faculdades de ponta, ou seja, falamos de uma elite acadêmica e intelectual. Para este grupo, é preciso ser apaixonado pelo que faz, se não o gestor não aguenta e isso reflete na equipe. O lado humano é muito importante nesse sentido. Ser afirmativo, pensando amo o que eu faço, “amo” meu time, você amar e gostar do próximo, querer cuidar dessas pessoas que compõem a empresa, trabalhando com boa energia, isso é uma grande diferença pois estas pessoas encontram energia extra diariamente e a todo momento. A outra é a serenidade, a questão da calma nesse momento, e também senioridade. E por fim tem que tomar uma ação, pois as coisas estão acontecendo muito rápido, como por exemplo, a queda de receita. Ser apaixonado pelo o que faz é positivo, transformando o diagnóstico em ação, dentro de um pressuposto de que todos tenham competência para estar onde estão. Todos que estão aqui são competentes, porque se não fossem, não os contrataríamos.
A liderança das empresas, olhando para frente, exigirá líderes mais “gente”, mais humanitários. Os líderes que têm aquela personalidade mais seca, mais “mão pesada” não conseguirão mais liderar. Terão que inserir em suas competências habilidades mais humanas. O jeito que o líder fará isto o tornará mais cobiçado pelo mercado de trabalho.
 
DM: Sobre a questão do dry powder (capital novo) que o Pátria tem hoje à sua disposição, comente a posição e o momento de vantagens e desvantagens que estão.
AS: Isso é uma mega vantagem. Por um lado, consigo defender as empresas que hoje precisam de ajuda, tenho capital para isso e me ajuda a não tomar decisões muito drásticas que afetam o negócio como um todo. Por outro lado, é uma oportunidade incrível. Há três ou quatro semanas trabalhamos muito em ações emergenciais, principalmente nas empresas que víamos que estavam sofrendo queda de receita. Fizemos um plano de ação e começamos a executá-lo, e de duas semanas para cá analisamos como conseguimos trabalhar no top line destas empresas, principalmente porque temos esse dry powder, para fazer aquisições, para aumento de market share. O dry powder também pode ser utilizado para comprar “gente”, atrair talentos. Enfim, este capital novo é muito estratégico. Hoje, temos praticamente R$ 22 bilhões. Devemos utilizá-lo de maneira inteligente e madura. Enfim, podemos usar para comprar market share, podemos comprar times comerciais, comprar um concorrente, comprar um portfólio de produtos, desenvolver as competências no online e estamos pensando em como podemos chegar ao final de 2020 mais fortes do que imaginávamos chegar antes da pandemia. O pessoal quer me matar. Mas acaba sendo uma agenda muito mais positiva, ou seja, ser criativo e pensar o que pode ser feito ao invés de somente vivermos a crise e seus efeitos.
 
DM: Você considera que o private equity vai sofrer alguma alteração estrutural depois dessa crise como modalidade de ativo alternativo? Por exemplo, se os prazos serão maiores, as mecânicas serão diferentes, etc?
AS: Os alternativos vão se beneficiar muito no futuro pois, na minha visão continuará havendo inflação baixa e até deflação, até por movimentos tecnológicos que trazem produtos e serviços por preços mais baixos, as fintechs, a logística, comércio eletrônico, trouxeram uma deflação global. Agora, vem essa crise que ninguém tem capacidade de aumento de preço de qualquer produto ou serviço, incluindo o fator desemprego e aumento de custos.  Acho que o Brasil de uma maneira estrutural está nessa faixa, de inflação baixa ainda por vários anos. Por outro lado, você tem uma carga tributária feroz, ou seja, quem irá pagar a conta? Acho que os juros mais baixos no Brasil permitem ao país carregar uma dívida maior, onde o serviço da dívida é menor, ou seja juros de 10% ou juros de 1%, é bem diferente. Com isso vem aumento de imposto para segurar essa dívida pública, com aumento de imposto de renda, come-cotas, etc. Portanto, os ativos alternativos continuarão sendo demandados. Acho que o governo vai incentivar investimento em ativo real, debênture de infraestrutura. Hoje o CDI, que é o meu principal concorrente, está enfraquecido. Outra tendência também está relacionada a uma natalidade menor, onde haverá mudança de comportamento e as pessoas terão menos filhos, passarão a avaliar melhor a decisão versus o que está acontecendo no mundo. Esta é outra consequência desta crise. E isto também afetará as aplicações e os alternativos continuarão em alta.
 
DM: Como você tem visto a questão dos capital calls, ou seja, de ter algum desafio de inadimplência de investidores?
AS: Não tivemos este problema. Nossa base de investidores é 99% institucional. Fizemos vários capital calls nos últimos dias e semanas e não sentimos qualquer problema. Nenhum investidor nos procurou pedindo para rever essa situação. O que vimos no passado (na crise de 2008) foi esses times voltarem para os seus conselhos e fazendo alguma readequação. Acredito que possa haver situações pontuais, mas não uma tendência.
 
DM: Após a pandemia, como estará o Pátria, a maior do setor no Brasil?
AS: Temos duas coisas. A primeira é que acho importante continuarmos fazendo mais do mesmo, no meu caso, de private equity, é continuar entregando uma TIR líquida acima de 20% e com muita qualidade de performance. Minha vida tem um KPI: chama-se TIR LÍQUIDA. A segunda, é que podemos ter um portfólio de alternativos mais amplo, e temos trabalhado muito para isso. Temos atividades de investimentos em infraestrutura, somos o maior da América Latina, chegamos ao nosso fundo 4 que ultrapassou US$ 8 bilhões, fizemos um fechamento de novos investidores essa semana e temos uma equipe na área de infraestrutura com bastante trabalho para ser realizado.
Temos outras estratégias de private equity voltada para empresas listadas, que é nosso PIPE (Private Investment in Public Equities, ou seja, investimento de private equity em empresas listadas em bolsa de valores). Em real estate, temos cinco ou seis estratégias diferentes em fundos imobiliários, alguns voltados a lajes corporativas, galpões industriais e temos fundos de crédito.
Ambiciono que o Pátria se torne uma casa de ativos alternativos, onde podemos ter um portfólio, tanto do ponto de vista de ativos alternativos quanto do ponto de vista do investidor externo interessado no Brasil e América Latina (e até ambicionando mercados emergentes), e ajudar o investidor local a investir em um amplo portfólio de produtos, com consultoria sobre investimentos fora do Brasil. Pode haver uma migração de investidores brasileiros procurando ativos em outros lugares, outras moedas, pois os juros ficaram tão baixos que as pessoas poderão  ter rentabilidades semelhantes ao redor do mundo, na casa de 2 a 4% ano.
 

Sobre Alexandre Saigh: Senior Managing Partner e cofundador do Pátria Investimentos, é o principal responsável pela área de Private Equity e membro dos Comitês Executivo, de Gestão e de Investimentos. Saigh ocupa cargos no conselho de diversas empresas investidas dos fundos da instituição. Em 2001, foi um dos fundadores do Pátria Investimentos desenvolvendo e liderando os esforços para torná-lo um dos líderes em investimentos alternativos no Brasil e na América Latina. Em 1994, Saigh ingressou no Patrimônio, empresa antecessora ao Pátria, como Managing Partner responsável pelo desenvolvimento e execução dos negócios de Private Equity na empresa. Entre 1994 e 1997, enquanto estruturava os negócios de Private Equity da instituição, Saigh foi Diretor Executivo e Financeiro da Drogasil, uma das principais redes de farmácias do Brasil e o primeiro investimento em Private Equity do Pátria.  Saigh trabalhou no banco de investimentos JP Morgan entre 1989 e 1994, como Vice-Presidente das áreas de Private Equity, Corporate Finance e M&A. É bacharel em administração financeira e administração hoteleira pela Universidade de Boston e pós-graduado em economia pela Universidade de Harvard.
Sobre o Pátria Investimentos: O Pátria Investimentos é líder em gestão de ativos alternativos na América Latina, com mais de 30 anos de atuação nas áreas de Private Equity, Infraestrutura, Real Estate e Crédito. Atualmente, o Pátria mantém dez escritórios em alguns dos principais centros financeiros no mundo. Desde 2010 o Pátria possui a Blackstone, líder global na gestão de investimentos alternativos, como sócio relevante. Informações adicionais estão disponíveis em: www.patria.com.
 

 

Denis Salvador Morante
Senior Partner – Fortezza

 

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