Costumo dizer que um deal de M&A só se torna viável quando os dois lados, compradores e vendedores, se sentem um pouco desconfortáveis.

Se o comprador estiver muito confortável, é sinal de que o preço poderia ser maior.

O inverso também é verdade, mas, por vezes, o vendedor pode associar muitas variáveis desconectadas da realidade, que o impedem de fazer um julgamento pragmático dos termos razoáveis para a venda de um negócio.

Passadas algumas dezenas de projetos, já vi muitas situações em que o desconforto do vendedor é tão grande que boas oportunidades de negócio (para ambos os lados) foram perdidas. Pensando nisto, elenquei 3 pontos que podem ajudar os empresários a se prepararem para este evento tão marcante de venda:

 

1. Conheça a sua empresa melhor que o comprador. Em todas as minhas negociações, tive surpresas na due diligence. Obviamente, há diferentes graus nesta afirmação: poucas surpresas foram relevantes o suficiente para enterrar a negociação. Mas todas, sem exceção, foram usadas como argumentos para sugerir ajustes nos termos negociados (como redução do preço e exigência de garantias). Pode parecer caro contratar uma due diligence antes de falar com compradores (a chamada “vendors diligence”), mas este dispêndio deve ser encarado como um bom investimento, com retorno financeiro e dividendos principalmente de conforto psicológico sobre a previsibilidade dos issues a serem negociados.
 
2. Não tenha pressa para vender, mas esteja preparado para vender rápido. Uma transação bem construída usualmente toma alguns meses de preparo. Mas, por vezes, uma janela de oportunidade se abre e fecha em poucas semanas. Só é possível tomar uma decisão complexa como esta (de vender a empresa) se já tiver uma noção ampla da empresa, seu valuation (justo) e seus riscos.

3. O ótimo é inimigo do bom. Sempre vi situações de empresários dizendo: “Melhor eu esperar o projeto “x” maturar ou o investimento “y” ser feito para aí sim eu vender a empresa no melhor preço”. Muitas vezes são afirmações verdadeiras, mas na maioria das vezes são meras desculpas para justificar o atraso da decisão de venda. Até aí nada de errado, o problema é que frequentemente o valor da companhia diminui ao invés de aumentar. Minha sugestão nestas situações é a seguinte: só dá para vendermos com valuation de crescimento se a empresa estiver crescendo. Simples assim. Uma empresa em declínio dificilmente terá um valuation mais atrativo do que uma empresa em crescimento.

 

Harold Takahashi
Partner – Fortezza