Entrevista com Marcelo Soares, Diretor da Rede Catena, sobre a sua experiência no setor de distribuição do agronegócio e sua consolidação no mercado brasileiro.

 

Denis Morante – Fortezza Partners: Marcelo, queria começar aqui o nosso papo, aproveitando que você tem uma ampla experiência profissional no setor de distribuição do agronegócio, conta para a gente brevemente como foi essa tua experiência.

Marcelo Soares – Rede Catena Distribuição de Insumos Agrícolas: Bom, eu sou agrônomo. Mas um agrônomo que acabou tendo uma carreira mais diversa. Eu passei por diferentes indústrias: papel & celulose, que é uma interface com agronomia; indústria automotiva, já bem distante da Agronomia e mercado financeiro. Foram os três setores em que eu estive antes de, efetivamente, entrar no agronegócio. Eu também fiz um Mestrado na Poli, em Logística, o início da minha carreira foi muito pautado pela Logística. E depois, eu fiz MBA em Finanças, e por isso fui para o lado das finanças. Então, eu trabalhei no mercado financeiro por 7 anos como consultor, em uma Consultoria, a Booz Allen. Em 2011, o Pátria me contratou como diretor de Private Equity para iniciar um trabalho que mais tarde resultou na vertical do Agronegócio dentro do Pátria. Desde 2008 o Pátria já estudava, o Agronegócio, mas foi em 2011 que se deu o primeiro investimento, a Agrichem, ali foi meu ponto de entrada. Aí, de fato, eu entrei no Agronegócio. A princípio focado em uma empresa de fertilizantes especiais, mas eu fiquei, evidentemente, olhando outros interesses dentro do Agronegócio, na perspectiva do fundo de investimento. E o projeto de distribuição sempre fez parte da visão do Pátria. Nas minhas primeiras conversas com o Pátria já veio a pergunta: “o que você acha de distribuição de insumos agrícolas?”. Então, assim foi uma constante, ainda que eu tivesse mais com a indústria. E conforme as coisas foram evoluindo, mais tarde, este tema se concretizou com uma tese que foi a Terra Verde, no começo a gente acompanhou bastante essa tese. E eu assumi como diretor financeiro da Agrichem, que era investida, onde eu tinha a perspectiva de ter a distribuição como cliente, que é uma outra perspectiva, aí é olhar o crédito do pessoal, não como um ativo de investimento, mas olhar o crédito como uma outra forma de fazer negócio, que é uma outra perspectiva. Mais tarde, em 2018, eu saí do Pátria e fui para a Nutrien, a maior revenda do mundo, e com um projeto muito bem estruturado de entrada no Brasil. Então, a gente conviveu alguns anos aí nessa perspectiva. Claro, ainda sentado na cadeira da indústria, mas tendo como interface o negócio principal da divisão que era o que a gente chama de varejo, e aí mais recentemente, a partir de 2020, eu me especializei de vez na distribuição, eu passei aí sim, com projetos independentes como empreendedor, fundei a Rede Catena e a Intelcap, duas empresas com visões diferentes, em segmentos diferentes da distribuição. A Rede Catena mais focada em empresas abaixo de 100 milhões de reais de faturamento, aí uma plataforma que faz o dia a dia das revendas, e a Intelcap, uma visão de consultoria de projetos para revendas acima de 200 milhões de reais. Então, trânsito nesses dois segmentos, sempre focado no universo da distribuição. Os temas são diversos:  desde fusões e aquisições, até o dia a dia financeiro dessas empresas, o dia a dia do marketing dessas empresas. A gente acaba com uma boa abrangência em termos da distribuição.

 

DM: Muito interessante a tua trajetória, Marcelo. Com relação a esses períodos específicos que você relatou, eu entendo que entre 2011 e 2020, você estava em uma posição de protagonizar a tese de consolidação da distribuição do setor de insumos no Agronegócio. Então, se você pudesse ir um pouquinho mais fundo aí nessa parte da tua vida profissional, 2011 a 2020, falar mais sobre essa tese de consolidação que você viveu no Pátria e na Nutrien, e como esse movimento vem acontecendo nos últimos anos no Brasil.

MS: Quando a gente começou no Pátria lá em 2011, a indústria era muito diferente do que ela é hoje. Era uma indústria ainda totalmente fragmentada. Ninguém teve a coragem de se posicionar como uma plataforma de consolidação. Isso era uma coisa que estava por acontecer. O assunto ainda era muito desconhecido para quem efetivamente poderia ser um ator. No caso, a Nutrien ainda não estava no país. Os fundos tinham essa prerrogativa, mas é aquele negócio, tinha muita diferença entre o outsider e o insider. Quem era o outsider, que era a gente, ficava muito na base do estudo, eram estudos atrás de estudos, para ver se entrava ou não entrava, analisava alguns ativos… e a gente ficou assim praticamente uns três ou quatro anos só estudando o setor. Daí, a partir de 2015, o Pátria reforçou a sua equipe, vieram outros diretores para focar nisso e houve um segundo passo de velocidade dentro do negócio, estruturou o time de portfólio para cuidar desse assunto e aí efetivamente começaram-se os investimentos. Sendo que o primeiro deles, por curiosidade, foi na Colômbia, no caso do Pátria, não foi nem no Brasil. E depois foi na Lavoro dentro do Mato Grosso, e a tese começou a desenvolver. Falando do meu caso, eu acompanhei muito mais o começo, quando a coisa começou a efetivamente ser executada, eu tive que focar em outra investida que foi Agrichem que já estava em fase de desinvestimento. Então assim, a minha perspectiva foi mais de planejamento e muito menos de execução, para falar lá dentro do Pátria. E do ponto de vista da minha questão da Nutrien, também teve este aspecto, porque a minha pasta dentro da Nutrien era produtos proprietários e não a distribuição propriamente dita. Só que a gente era um ator ali dentro do ecossistema da Nutrien, assim a gente efetivamente contribuía. Era esperado e, de fato, que gente contribuísse, pois o time sênior da Nutrien na América Latina era muito enxuto, e pude colocar a serviço da empresa nosso conhecimento da indústria, pela experiência prévia, pelo contato que eu tive durante muitos anos com vários distribuidores. Então, foi inevitável que a gente desse a nossa contribuição, muito mais como um apoiador do que, efetivamente, um executor, tanto no caso do Pátria, como no caso da Nutrien.

 

DM: Entendi. Então, a principal tese em distribuição de insumo do Pátria é a Lavoro, a Agrichem era uma produtora de insumos, uma fabricante?

MS: São teses diferentes. A Agrichem era uma tese de uma empresa industrial, um provedor de insumos agrícolas, e a Lavoro foi uma segunda tese, inclusive de fundos diferentes. A Agrichem estava no fundo 3 e a Lavoro está no fundo 5, fundos de vintage diferentes, então foram projetos diferentes. Evidentemente, a Agrichem eu considero uma entrada suave do Pátria no agronegócio. Distribuição, se você for olhar em termos de agronegócio, é o hardcore do investimento, é a parte mais nevrálgica, é o hub de todos os negócios e que tem o contato com o produtor. Então, a Agrichem, com o Pátria, tem esse benefício de ser um negócio mais contido dentro do nicho, onde a gente já tinha uma exposição muito grande. A distribuição da Agrichem tinha mais de 300 canais, então a gente já começou a ter uma exposição à distribuição, e isso ajudou a amadurecer mais tarde o investimento na própria. Mas, agora tempos diferentes, times diferentes, times diferentes, fundos diferentes.

 

DM: Entendi. E aí Marcelo, só para fazer o link para o pessoal entender, a tua ida para a Nutrien advém do fato da Nutrien ter comprado a Agrichem do Pátria. Aí você deu essa continuidade como gestor, que você já era um dos principais gestores da Agrichem, e se tornou um dos principais gestores na Nutrien, via Agrichem. É isso?

MS: Sim, a Nutrien, na verdade, era um relacionamento mais antigo meu, que era com o pessoal da Agrium. Entramos, posteriormente, nesse projeto de venda da Agrichem, e também tem uma questão do destino, já que quem era o então CEO da Agrichem teve a opção de ter outros projetos naquele momento. E pela minha participação dentro do investimento, do ativo, eu tinha um conhecimento muito profundo do negócio, então isso gerou uma oportunidade que acabou com que eu fosse para Nutrien.

 

DM: Agora indo um pouco mais a fundo na questão da distribuição de insumos, por exemplo, onde tem a Lavoro como uma grande consolidadora do Pátria. A Rede Catena mostra que você tem bastante foco nessa rede de distribuição. O que você considera, Marcelo, que motiva essa tese de consolidação que está acontecendo no Brasil nos últimos anos?

MS: Bom, tem algumas alavancas de valor. A primeira delas, eu chamo financeira, o uso eficiente do capital. Então, a indústria de distribuição, normalmente, era contas a pagar e contas a receber, e uma margem típica de varejo. Então, a primeira alavanca é você ter escala na tesouraria, fazer captações bem estruturadas e você, efetivamente, alavancar isso para compras melhores. Mas ao contrário do que todo mundo pensa, estas grandes plataformas não são idealizadas para comprar melhor e vender mais barato, elas foram pensadas em obter melhor margem, para que a companhia pudesse investir em melhor conteúdo, que o que, de fato, traz sustentabilidade no negócio.  E aí vem a segunda alavanca, que é a alavanca para você ganhar escala no conteúdo, para você poder desenvolver soluções que sejam, tragam diferentes opções para o produtor. Um exemplo disso são as plataformas digitais, a qual a Lavoro, Agrogalaxy, Nutrien entre outras desenvolveram. São ferramentas menos viáveis naquele cenário de indústria fragmentada, com revendas independentes, atuando de forma independente. Isso é só um exemplo, a gente pode falar de corpo técnico, de departamento de marketing, uma série de competências que se transformam em um melhor conteúdo com o produtor, então essa seria uma segunda alavanca para esta tese. E a terceira, é operacional mesmo, é você se aproveitar das externalidades, você começar a trabalhar a logística de uma forma diferenciada. A logística é um tema relevante, e os hubs representam economia em algumas situações. Por fim outras sinergias operacionais e administrativas advindas , dos serviços compartilhados na administração, e aí com isso, com essa economia de escala, você favorece ter uma governança melhor, compliance melhor, um controle muito melhor, enfim uma administração muito melhor, que você acaba também atraindo o investimento do mercado mainstream, vamos dizer assim. Então, alguém desbrava, prepara o terreno, para depois entrar um capital mais mainstream, seja na forma de dívida, ou seja na forma de equity, como é o caso do IPO que a gente já viu acontecer com a Agrogalaxy. Então, com essa vinda do capital novo, tem muito valor gerado aí, para a empresa, o Fundo e e o mercado em geral.

 

DM: E Marcelo, hoje você deve ter, nesse teu período ali com o Pátria, com a Nutrien, e agora com a Rede, conhecido muitas empresas do setor. Quais são as principais características dessas empresas que você vê aí atualmente?

MS: Bom, agora nós podemos segmentar isso. A gente tem, vamos dizer, o universo corporativo dentro da distribuição, que não tinha, agora tem. São grandes empresas com acionistas multinacionais, então são empresas que tem uma cara corporativa, processos muito bem estruturados, até do ponto de vista de venda. Aí você tem um segundo segmento, que a gente pode chamar de middle, que aí estão grandes distribuidores independentes na faixa de 300 milhões até 1 bilhão de reais de faturamento. Aí a gente tem muitas empresas ainda com um papel relevante nacionalmente, chegam a ser líderes regionais. E eles fazem um trabalho muito bem-feito na região que eles estão, até melhor do que as plataformas nacionais, por uma questão de economia de escopo e de foco. São empresas que tem um nível intermediário de desenvolvimento, mas eu diria um nível já muito desenvolvido na parte de proteção de exposição a riscos financeiros, incluindo câmbio, commodities e insumos além de ter uma tesouraria minimamente estruturada, para buscar financiamentos de perfil melhor. Então, não se perde muito ali, talvez não sejam estruturadas nos outros processos, ou seja, o processo de marketing, o processo de vendas, o processo de logística, mas em algumas atividades, como financiamento e risco, a gente já vê uma evolução bastante grande nessas empresas do middle. E tem um outro segmento, vamos dizer o segmento das empresas locais, então empresas com até quatro lojas, a gente já tem uma característica meio familiar nesse segmento. Então, eu vejo com bastante clareza esses dois segmentos, eles têm necessidades diferentes, eles abordam o cliente de uma forma diferente, as necessidades de captação também são diversas, os planos de crescimento e as alavancas de plano de crescimento também são diferentes, cada um tem uma característica.

 

 

DM: E você acha que esse movimento de consolidação, Marcelo, é benéfico para os empresários nessas duas faixas que você comentou e para o setor de maneira geral?

MS: Eu acredito que sim. Eu lembro há 10 anos atrás, conversando com os empresários do setor, a maior reclamação deles era a informalidade, não ter o fair play em algumas situações, porque o mercado era muito desestruturado. Então, cada um meio que achava o seu jeito de competir, existia uma certa… enfim ficava muito na mão do fornecedor tentar organizar um pouco isso, porque o mercado era bastante desestruturado. Com a profissionalização, a gente começa a ver que a geração de valor vai para o campo mais técnico, se você quer competir, você tem que atender melhor o produtor. Se você quer competir, você tem que ter excelência nos seus processos, que de forma geral, eu percebo que principalmente esses empresários, que já estão há bastante tempo aí, reconhecem que é melhor concorrer nessa direção, do que concorrer em um mercado menos regulado, com menos regras. Então, eu vejo que o setor tendo uma profissionalização que beneficia todo mundo. Por exemplo, a entrada de capital era muito difícil nesse setor naquela época. Quem queria emprestar dinheiro para revenda? Não tinha. Ao contrário, hoje os bancos estão correndo atrás dessas revendas, as fintechs, um terreno fértil para poder explorar, e as pessoas querendo emprestar, querendo porque as revendas é o canal onde flui as coisas, o trade finance que passa pelas revendas. Então, evidentemente que a comunidade financeira quer entrar na veia do trade finance que hoje é possível porque as coisas são muito mais regradas e profissionalizadas. Se isso não tivesse acontecido, eu tenho minhas dúvidas se teria o mesmo fluxo de capital para esse setor. Então, temos um outro exemplo de benefício, e vou dar mais um que é a questão de profissional. Quem queria trabalhar em revenda naquela época, há 10 anos atrás? Hoje a gente já vê muitos diretores de multinacional saindo por sua própria vontade, não porque foram demitidos, não, pelo contrário, eles saem da indústria que tipicamente era um universo mais estruturado e atraía melhores talentos, para trabalhar na distribuição. Então, a diferença do ganho de gente dentro do setor de distribuição também, eu considero material depois que a gente teve essa profissionalização que foi facilitada pela consolidação. Ainda de forma geral, quem acaba ganhando com isso? O produtor que vai ter soluções mais competitivas, o melhor conteúdo, com mais gente. Então, eu vejo dessa forma.

 

DM: Quais são os principais consolidadores aí do setor? E quem você considera que tem mais chances de se tornar líder desse mercado? Como está essa corrida aí hoje em 2022?

MS: Essa questão da liderança tem que conceituar. Líder em quê? Às vezes líder em faturamento não é o melhor parâmetro nesse setor de varejo em geral, porque a margem, é muito pequena. Aliás não só na distribuição agrícola, qualquer varejo tem essa característica, você acaba tendo diferentes parâmetros para definir liderança, mas as plataformas mais evidentes, o próprio Pátria, a Nutrien e o Aqua, que se destacam porque foram empresas que tiveram uma agenda mais estruturada de aquisições, empresas que mantiveram time de M&A constantemente trabalhando. Eu vejo outras empresas também atuantes, mas às vezes de forma intermitente. A tendência é isso ampliar, esse clube. Então, isso até na própria indústria pode acontecer isso. Eu vejo a Syngenta com uma agenda muito estruturada de aquisições. Outros fornecedores já têm outros projetos ou já fizeram aquisições, eles podem virar a chave para a gente manter esse time de M&A por dez anos. Então, eu acho que essas três plataformas vão continuar ativas por um tempo. Claro, nos fundos tem a limitação do próprio vintage, Agrogalaxy e Pátria acabam, mas a empresa é igual fazenda, é troca de mão. Então vai alguém, vai pegar essa operação e vai continuar nessa agenda, e eu vejo que outros tantos podem aparecer para também fazerem a sua parte. É mais ou menos nessa forma que eu vejo. Então, tem empresas com potencial para isso, ainda não atuantes: Dakang, a própria SinAgro, e outras que são potenciais plataformas que a qualquer momento podem virar a chave. Então, a própria Adufértil, o pessoal da Marubeni também… são empresas que estão muito engajadas em agenda inorgânica, e podem e devem acelerar em algum momento esse processo.

 

DM: Então de fundos de Private Equity, são a Lavoro, patrocinada pelo Pátria, e a Agrogalaxy, pelo Aqua, sendo que a Agroglaxy já está no mercado de capitais, já está na bolsa?

MS: Correto. Sim.

 

DM: E Marcelo, você já acabou respondendo parte da próxima pergunta, mas para a gente elaborar, você ainda vê espaço para mais M&A nesse setor, por todos esses nomes que você acabou de mencionar que estão ativos na consolidação?

MS: Sim, eu vejo que o mercado ainda tem muito a consolidar, ainda é fragmentado. E a gente observa que nos mercados mais maduros o nível de consolidação é bem maior. Além disso, existe uma disponibilidade de targetsainda grande no setor, então praticamente em todas as regiões do Brasil existem targets, um ou dois alvos, relevantes. E ao mesmo tempo, muitos desses empresários também começam, em alguns momentos, a pensar de uma forma: “quem vai gerar mais valor sou eu ou a plataforma?”. “Que momento é esse em que de repente pode fazer mais sentido para mim, de repente, um desinvestimento?” E quanto mais profissional for essa decisão, talvez mais favoreça para o lado da venda, porque uma coisa é você tocar tua empresa porque você gosta, a outra é você ter uma abordagem mais matemática para essa questão: qual é o fluxo de caixa que eu gero, trago a valor presente e qual é o valor que eu possuo no mercado? E se o empresário começa a comparar as duas coisas, pode ser que hoje ainda, ele considere o fluxo de caixa à frente um pouco maior, mas se ele começar a monitorar isso sistematicamente ele vai ver que em algum momento a equação pode virar, e se ele não está olhando isso, ele deveria procurar alguém que pudesse ajudar ele a fazer esse monitoramento, até porque ele pode perceber até que essa hora já chegou. Claro, depende da região, não dá para a gente dizer que todo mundo deve vender a companhia. Não! A gente está dizendo que é um tema a ser monitorado, e oportunidades podem aparecer. Até eu vou dar um argumento até contrário para isso. Em outras indústrias, o que é que a gente percebe? Percebe que quem ficou por último teve um múltiplo melhor. Então, esse é um argumento para a pessoa ficar, e se eu ficar, os ativos vão ficar mais caros e o múltiplo tende a subir. A questão é: você aceita esse risco? Você paga para ver? Claro, se você viver, vai ser melhor o teu lucro. Viver que eu digo é você não diminuir o teu faturamento, não diminuir a operação, se você mantiver a operação que tem hoje, provavelmente daqui a cinco anos o teu múltiplo é um pouco maior. Você paga para ver ou não? Essa é outra questão que existe em relação a isso.

 

DM: E Marcelo, se você fosse um empresário nesse setor… imagino que você tenha muitos contatos aí, tem tido e ainda terá. Que posição você adotaria diante desse movimento? Acho que você já falou isso, mas do ponto de vista prático.

MS: Bom, em primeiro lugar, eu ia ter meus projetos de crescimento organizados e andando. A gente tem que usar a nossa visão no setor. Se eu fosse um empresário, com vinte anos de experiência dentro do setor, eu usaria minha experiência para vislumbrar o futuro e ser, efetivamente, um agente para a construção desse futuro, e isso se traduz em ter os projetos de crescimento, seja de aumentar o número de lojas, seja de melhorar um conteúdo, seja de você atender o produtor de outra forma, projetos… E então é muito importante agora você ter uma agenda de projetos que faça frente aos desafios que o setor vai trazer. O trabalho é direcionado para que estes projetos beneficiem os acionistas atuais, Só que, ao mesmo tempo eles também são atrativos para outros. Então a abordagem que eu teria é eu construir uma coisa legal para mim, para que seja interessante para os outros, e essa venda não pode parar nunca. A gente tem sempre que manter… sempre que eu falo com um empresário do setor, a minha recomendação é: se a gente focar na operação 100%, colocar os melhores projetos em execução e não pare! Sempre esteja construindo o amanhã. Então, não para, não desce no ponto do ônibus para ver o que está acontecendo! Essa seria a abordagem, o resto é uma consequência. Se você gerar valor, esse valor vem para você, pode ser usado por outros e então essa é a principal questão: criação de valor.

 

DM: E uma vez que o empresário se engajasse no processo de M&A, quais as principais preocupações que você acha que esse empresário deveria ter, principalmente considerando a tua experiência que foi bastante ampla, estando do outro lado da mesa, tanto no Pátria como na Nutrien?

MS: Bom, em primeiro lugar, eu vejo que ele tem que ter, criar internamente ou buscar externamente a competência de entender o valor da empresa dele. Ou seja, ele tem de administrar o valor. Ele tem que entender como os projetos e outras iniciativas impactam valor da companhia, até mais do que projetar faturamentos Ele tem que ter na cabeça a noção de valuation de uma forma clara e proativa, e ele também tem que ter uma noção dos riscos e drenos de valor, e trabalhar isso de uma forma proativa. E claro existem atalhos, acho que ninguém tem que inventar a roda nesse negócio, porque as situações se repetem na maioria das empresas. Então, tanto do ponto de vista da geração de valor, como de tapar os drenos de valor, os riscos são mais ou menos os mesmos. Então minha recomendação é que ele busque essa experiência especializada, seja internamente ou externamente, e passe a gerenciar isso de uma forma proativa e aí ele vai estar muito mais preparado para engajar em qualquer processo. E caso ele queira engajar agora, ele tem que fazer um, vamos dizer, um catch up, ele tem que buscar essa assessoria o quanto antes, para alguém que olhe de cabo a rabo as melhores questões, valide a tese dele de venda, e assim sucessivamente. Construir um baseline aí de valuation e de riscos é a primeira medida.

 

DM: E que outras mensagens você deixaria para esses empresários, os empresários que estão o tempo todo sendo provocados por esse assunto?

MS: Bom, eu vejo que às vezes, a gente está no mercado e o mercado está muito difícil do ponto de vista de obter insumos, repassar margens. Todo mundo faturou mais no ano passado, mas eu observei que a margem tem caído mais ou menos um ponto porcentual. Todo mundo ganhou mais dinheiro, mas com menos margem, e o meu alerta é para tomar cuidado para que isso não continue essa tendência, que isso seja supervisionado. A visão daqui para frente de distribuição, é que vão ter três guerras, são três arenas: a guerra de preço, a guerra de conteúdo e a guerra de experiência de compra. Então são essas três coisas. O empresário que só se coloca na guerra de preço, fica 100% focado em comprar barato para tentar vender barato formalmente, ele está perdendo uma parte importante do que vai ser esse setor, e é importante, que até para manutenção da margem dele, ele brigue tanto quanto nas outras guerras também. Isso vai ter um certo equilíbrio na gestão dele. Ele não pode ser aquele empresário que for só um comerciante de telefone, ele vai cada vez mais depender de preço para fazer negócio, e coloca o risco no negócio dele, então ele vai ter que atuar nas outras arenas também. Então, minha mensagem é que ele tenha um certo equilíbrio na gestão e que tenha história para contar, e essa história para contar para o produtor, em primeiro lugar, mas também para o banco, para o investidor. Um empresário está interessado em vender a companhia, ele não pode vender a companhia sem história para contar. O que você está fazendo? Quais são os seus diferenciais? Você começar a falar que meu diferencial é que eu vendo mais barato que o meu concorrente, garanto que você não vai mostrar o potencial daquela empresa e extrair mais valor para o futuro, e você não vai aportar para uma plataforma uma competência diferente. Então eu vejo que essa é a questão, tem que perder um pouco de tempo com cada coisa, então é praticamente isso.

 

DM: E Marcelo, a gente aqui na Fortezza, nós somos assessores financeiros, costumamos trabalhar para esses empresários que nós estamos conversando aqui longamente hoje durante essa entrevista. Com relação a assessores financeiros, se você puder contar um pouco qual foi a sua experiência com essa figura no mercado, e se você acredita que para esses empresários que estão do lado do que a gente chama “do lado vendedor”, uma expressão do inglês o sell side, se é importante para eles terem esse tipo de assessoria.

MS: Eu vou responder com duas palavras, depois eu elaboro. Resposta: sim e cuidado. É isso que eu diria. Eu tive contato realmente com muitos assessores e percebo que que a definição de assessor é ampla, existe uma miríade muito grande. Assessor não é tudo igual, essa é a primeira noção que eu queria passar para o nosso amigo empresário. Tem muita diferença entre um assessor e outro, e o espectro é tão amplo quanto uma pessoa que se diz assessor não passa de um broker, ou seja, é um cara que vai fazer contato e vai fazer ligação, não muito mais do que isso. E um outro que vai fazer de cabo a rabo para garantir que você faz o melhor negócio, olhando a sua empresa, preparando a sua empresa, entendendo os drenos, entendendo valuation, as alavancas, te ajudando a estruturar um plano de negócio que faça sentido até para o teu próprio negócio se você for ficar, estruturação da transação, entendimento das suas aspirações, inclusive pessoais, e colocar tudo isso dentro do deal, entendeu? E um deal não é só financeiro, você achar que um deal é bem-sucedido só porque ele tem X vezes, discordo se a estrutura dele estiver ruim, existem as condições, existem os covenants, existe a convivência com o comprador depois, porque ainda hoje tem poucas empresas que tem condições de comprar uma revenda e falar para o dono: “Tchau! Dia seguinte você sai, que muitos donos querem até…os que vendem”. Mas a gente precisa deles um tempo. Então existe um tema de governança e convivência, deve ter um belo de um acordo de acionista para poder ter uma convivência, porque no fim do dia, um deal não é para fazer ninguém triste. O que eu considero um bom deal é aquele que você perdeu pouco valor, você soube endereçar os drenos de valor muito bem, você maximizou o valor da tua empresa, ou seja, você vendeu bem, você posicionou o seu ativo de uma forma produtiva para o mercado, você soube comunicar o valor dele, você estruturou esse deal de uma forma que é vantajosa para você e te deu participação, maximizou o teu valor, seja com a parte fixa, seja com a parte variável desse deal, que é bem complexo e bem dinâmico como você pode organizar essas duas coisas; seja como você negociou os seus instrumentos definitivos, as representações que você teve que dar, de declarações que você teve que dar, seja como ficou a governança depois com você participando. Então tudo isso é um bom deal e existe, o que eu estava dizendo, você tem uma pessoa que você é um mero broker, ele nem tem ideia de tudo isso que a gente está falando e não sabe fazer. E do outro lado você tem uma pessoa que tem experiência em todos os aspectos que eu falei, e vai orientar da melhor forma possível. E aí o empresário não ganha só dinheiro com isso, ele ganha menos impacto na operação dele, ele ganha um processo de transação muito mais bem estruturado, tranquilo, suave e terá um melhor resultado final. Por isso, a minha palavra é cuidado! É muito importante saber o que querer do assessor. Acho que falta isso, falta desenvolver um pouco isso, porque eu acho que faz toda a diferença dentro do negócio, realmente agrega valor.

 

DM: Agora indo para o teu assunto do momento, a Rede Catena que é uma rede que você criou recentemente, e está investindo bastante tempo no desenvolvimento dela. Queria que você contasse um pouquinho para gente quais são os objetivos, quais são os planos da rede, e até fazer um paralelo sobre M&A no setor e a Rede Catena, como ela pode chegar a vir participar dessa consolidação.

MS: Claro! As coisas estão conectadas mesmo. A Rede Catena é uma plataforma para desenvolvimento corporativo para distribuidores independentes, vamos dizer abaixo de cem milhões de reais de faturamento. A gente se posiciona no nicho que hoje tem uma grande competência no campo, tem senioridade do campo, porque é o dono que está atendendo o produtor, e eu acho isso sensacional. Eu acho isso uma boa oportunidade para os produtores, muito legal, porque está falando com o dono, está resolvendo o problema com o dono, ele não vai ter isso em qualquer lugar. E, ao mesmo tempo, existe muita oportunidade para desenvolver a área de finanças dessas companhias, a área de marketing, a área de relação com o mercado. E o que acontece com a Rede Catena? O legal da Rede Catena é que a gente alavanca a história de muitas revendas, das pequenas as grandes, a gente vê que é como se fosse um ciclo de evolução, então a gente traz um pouco da visão do “fim de jogo” para essas revendas que estão no começo do jogo, isso que eu acho legal. Então a gente norteia o trabalho de hoje nos afiliados da Rede Catena, alavancando e experiências de empresas grandes, que até já passaram pelo desinvestimento, Assim, quer eles entendam ou não, já está indo para direção que a gente acredita ser a certa, dentro do que eles podem fazer, sem querer sofisticar eles demais, sem querer travá-los. Mas, a gente começa a usar conceitos de negócios que estão associados a ter uso de capital bem dimensionado, vender bem, comunicar bem para o mercado. Porque eles já fazem muitas coisas boas, se a gente estruturar umas coisas e comunicar essas coisas boas melhor, a gente vai atrair não só capital, mas fornecedores, parceiros de uma forma geral, que é o objetivo da Rede Catena. Catena significa Cadeia. Para ser um distribuidor efetivo, ele tem que participar da cadeia, ele não pode estar sozinho, e como existe uma questão de atratividade dos distribuidores menores, essa é a agenda da Rede Catena: torná-los mais atrativos para que o afiliado da Rede Catena seja mais atrativo a um fornecedor, a um banco ou a uma fintech, do os distribuidores fora da comunidade. Então, esse reconhecimento que a gente trabalha, esse é nosso dia a dia, ter esse reconhecimento do mercado, que isso vai trazer muitos benefícios para as companhias. E isso, mesclar com objetivos de curto prazo, seja transações de dívidas, a gente faz diagnósticos financeiros, a gente faz diagnóstico de margem, a gente trabalha as redes sociais deles. Tem muita coisa de curto prazo e dia a dia para eles também, de benefícios imediatos, mas com o olho lá na frente, no fim do jogo.

 

DM: E aí pode vir essa relação com M&A futuramente?

MS: Pode vir, porque é natural que uma empresa que você conhece melhor, as suas competências e alavancas de valor estão bem estruturadas, bem como sua a parte financeira, você torna um ativo mais fácil de você atuar. Eu vejo que vai chegar um momento, não chegou ainda, mas vai chegar um momento em que as aquisições vão ser cada vez mais pontuais. A medida que as grandes empresas crescem, aquisição de empresas maiores traz muita redundância. Por exemplo se uma dada plataforma, já possui várias lojas em Goiás, ela não vai fazer uma aquisição de um distribuidor grande para ter um overlap ali de 60% na área de atuação. Mas ainda tem muito espaço em branco, por isso a gente está vendo a aquisição de empresas maiores primeiro. Mas vai chegar o momento de se otimizar essas aquisições e aí esses distribuidores menores vão ter um papel muito importante nesse momento, porque eles vão representar uma aquisição de maior eficiência. O empresário fatura 50 milhões em um município que alguém não está, bom ela está ali há 30 anos, tem uma clientela, tem uma forma de atender que é interessante, é claro que ele pode se tornar o alvo como uma loja, eu vejo que o mercado vai caminhar para isso, conforme ele amadureça.

 

DM: Uma pergunta que é de difícil resposta, mas você acha que esse momento de consolidação, que você está assistindo nos distribuidores de insumos, está mais para mais cinco anos, para dez, para dois dígitos? Se você tivesse que dar uma estimativa, conversando com alguns empresários, que tipo de horizonte você daria para esse movimento?

MS: Eu dou um horizonte para perder de vista, sabe por quê? Eu vejo que pode ter uma evolução da agenda de M&A, que passa pelas empresas maiores primeiro, depois pelas empresas menores, e vão surgir também empresas de distribuição disruptivas, novos modelos de negócio de distribuição que são alvos de aquisição muito rápido. Empresas novas com novos modelos de negócio de distribuição, alavancando novas tecnologias, são alvos de cinco anos, você já adquire. Então eu vejo que você pode ter diferentes ciclos, mas não vejo que esse mercado vai sossegar, ele vai ser muito ativo, com muitas oportunidades para ambos os lados, tanto para o lado do comprador, como para o lado do vendedor. Tem oportunidade de curto prazo, médio e longo, ninguém precisa estar pronto, ninguém precisa ter pressa, “ah se eu não comprar agora, vai acabar!” Não é bem assim! “Ah se eu não vender agora, vai acabar!” Também não é bem assim!

 

DM: Alguma coisa, que a gente não tenha perguntado sobre todos esses temas, que você gostaria de deixar como mensagem ou algum conhecimento que você queira dividir?

MS: Dentro do que eu não disse, acho que abordei os principais tópicos, eu deixaria uma mensagem do ponto de vista de gente. Hoje, a cada dez empresários que a gente conversa, nove vão falar de problema de pessoas, seja no nível de vendedor, ou seja no nível de gerência, ou seja no nível de sucessão para ele próprio. Esse é um problema hoje muito grande. E aí quando a gente vai apresentar a empresa, o difícil é montar o time… eu vou adquirir uma empresa, eu quero ter ela mais pronta possível, que quero talentos, eu não quero que seja uma empresa de one man show, com alguém que é centralizador, e que está tudo na mão dele. Tudo isso, na minha opinião, torna a empresa, o ativo menos interessante. Quanto mais você tem um time que você consegue distribuir as responsabilidades dentro do seu time, mais interessante esse ativo se torna. E eu percebo hoje um gargalo, desde contratar um vendedor, que hoje parece ser a coisa mais difícil, até você contratar um sucessor. Acho que falta ainda algumas coisas, mas eu acho que o próprio marketing, a empresa tem que se vender melhor aos talentos. Eu acho que ainda o famoso termo “revenda” ainda não está superado na cabeça de alguns profissionais. Eu não ligo de falar revenda, mas tem uma certa questão pejorativa por trás disso. Muita gente associa revenda ao passado, e outras palavras para o futuro, “distribuidor”, sei lá, qualquer outra palavra. Então, entre os profissionais: “ah, eu não vou trabalhar em uma revenda…”. Tem que trabalhar um pouco no nível institucional disso. Lembra que eu falei que muitos profissionais gabaritados já começam a vir para a distribuição. O setor já é favorecido por causa disso, é verdade, mas precisa muito mais. E eu acho que os empresários precisam prestar mais atenção nisso. Você contratar um vendedor, não é simplesmente fechar uma região, você tem que ter um talento que seja seu gerente, que seja o seu sucessor, e eu acho que isso tem que ser apresentado para as pessoas de uma forma efetiva: “está se começando aqui, mas estamos desenvolvendo um time aqui dentro”. Mostrar um plano de carreira para as pessoas e quais são as oportunidades que existem dentro da empresa. E é engraçado que no termo financeiro não há problema, vendedor d revenda ganha mais que muita gente aí, e eu acho incrível o que esses caras ganham em algumas situações. Mas eu acho que não é o financeiro, não tem que pagar mais, necessariamente, é você comunicar melhor qual que é o futuro, as coisas legais e efetivamente conquistar os talentos. Então isso é uma coisa que precisa ser trabalhada, inclusive de uma forma estratégica: Qual organização que eu quero ter? Como vou preencher essas vagas? Qual é a minha competência de recrutamento? Onde eu vou buscar? Qual é o conceito da minha empresa nos celeiros? O que é um celeiro? É uma universidade, às vezes são consultorias, lugares em que normalmente se contratam, e não vou falar só em termos de agrícola, mas em todas as indústrias. Universidade e Consultoria, celeiro porque o consultor tem um desenvolvimento profissional rápido. Então, quais são os celeiros? Talvez a gente nem tenha mapeado os celeiros, então primeiro eu preciso mapear esses celeiros e depois eu tenho que trabalhar proativamente a imagem da minha empresa nesses celeiros. Isso também pode ser feito da forma institucional, pelos entes do setor como Andav e até a própria Rede Catena. E aí ter talvez um melhor nome dentro das universidades, das consultorias. No caso de consultoria, para outros setores, tem a consultoria da PWC, do Falconi, tem um monte de jovens alí, não são agrônomos, mas deve ter uns equivalentes do agronegócio, cadê o Falconi do agronegócio? Tenho certeza de que tem. É… pensei alguns nomes aqui, mas não vou mencionar, mas assim tem que ir atrás, tem que vender a imagem para trazer essas pessoas.

 

DM: Ótima mensagem! Um assunto que a gente não tinha falado, e é realmente muito importante, crucial.

 

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Sobre Marcelo Soares: Especialista em finanças no Agronegócio, fusões e aquisições, sócio gerente da Intelcap, Diretor da Rede Catena. Agrônomo pela ESALQ/USP, Mestre em Engenharia pela Escola Politécnica/ USP, MBA, Kellogg SM/ Northwestern University.

 

Sobre a Rede Catena: Plataforma de Serviços Corporativos para Distribuidores independentes, iniciada em 2021, a Rede Catena conta com 12 empresas participantes em todo Brasil, que compartilham uma agenda estruturada nas áreas de Finanças, Marketing, Eficácia de Vendas e Relações com o Mercado.

 

Denis Salvador Morante
Senior Partner – Fortezza