Salvo raras exceções, o processo de venda de uma empresa é longo e árduo. Em nossa atividade costumamos dizer que o tamanho da empresa pouco importa, toda transação de M&A é dolorida, independente do porte, setor ou localização. Os desconfortos decorrem da enorme quantidade de detalhes, prazos curtos para decisões complexas e tudo acompanhado da enorme carga emocional envolvida, especialmente da ponta vendedora – Muitas vezes fundadores empreendedores veem o negócio alienado como uma obra de vida, um filho a ser vendido pelo maior preço possível.

Me juntei à Fortezza, em novembro de 2020. Depois de ter passado muitos anos à frente da atividade de aquisições do Grupo Fleury tenho notado alguns insights que podem ajudar a reduzir, pelo menos em parte, estas dores do processo de venda:

1. Entenda a fase do comprador: O apetite por aquisições é proporcional à pressão que os seus executivos enfrentam. Executivos são motivados por metas. De nada adianta apostar num comprador que tem a maior parte da gestão fazendo o turn-around da operação. O medo e ganância disputam a atenção dos tomadores de decisão e mudam de proporção a cada momento, assim como a agressividade das propostas.

2. Bastam dois compradores interessados para aumentar o preço do negócio. Na época em que estávamos disputando M&As apenas com um concorrente, os múltiplos (em termos de EV/EBITDA LTM) raramente superavam a casa de 7,0x. Depois da entrada de novos compradores, bem capitalizados, os deals raramente fecharam longe de dois dígitos. Me arrisco a dizer que o preço de um ativo depende mais da dinâmica concorrencial entre os compradores do que a própria qualidade dos ativos.

3. Contrate um bom advisor. Até o IPO do Fleury havia poucos consolidadores no mercado de diagnósticos, o mesmo vale para a atuação de advisors de M&A. Sempre preferi tratar direto com os sócios vendedores, mas confesso que um bom advisor facilita muito a vida de um gestor de M&A. Ao contrário do que muitos podem imaginar, os executivos que tomam decisões pelas empresas raramente têm incentivos para pagar o menor preço possível. Ninguém é demitido por pagar caro numa aquisição, mas o mesmo não pode ser dito para quem não faz um bom diagnóstico de riscos. O famigerado “hedge-rabo”. Em outras palavras: é mais fácil negociar um aumento de preço do que uma redução de cobertura de riscos e contingências.

4. Conheça a cadeia de comando mas não ignore o entorno. Money talks, bullshit walks. Isto não se discute. Mas fazer negócios depende sempre de pessoas. Portanto, empatia e “gente-bonice” também importa e, a depender do tomador de decisão, pode importar muito. Alguns comportamentos “mais mundanos”, apesar de não serem o foco principal das discussões, também são discutidos nos fóruns de decisão, desde um tratamento desnecessariamente rude com os estagiários dos executivos, até a forma como os representantes dos vendedores lida com os advogados e auditores. Mas, como eu ressaltei: De nada adianta ser querido por todos mas ter um ativo ruim para vender.

 

Harold Takahashi
Partner – Fortezza