Priscila Rodrigues, do fundo de private equity Crescera Capital, conversou conosco sobre os impactos da Covid-19 no mercado de private equity em todo o mundo, sua percepção sobre as mudanças (ou não) que o setor está passando e que sofrerá após o período de isolamento. Ainda, comentou sobre o trabalho que vem desenvolvendo para dar todo o suporte necessário às empresas que estão sob o seu comando e aos seus investidores. Os detalhes desta conversa você confere agora:
 
Denis Morante – Fortezza Partners: Quais são os principais impactos que a pandemia trouxe e ainda trará sobre o ambiente de transações, principalmente no Brasil? Se quiser, faça também comentários sobre os impactos no mundo.
Priscila Rodrigues – Crescera Capital: Vou comentar primeiro sobre o mundo e depois comento sobre o Brasil. A pandemia vai ter um impacto muito grande nas transações de fusões e aquisições no mundo por um bom tempo, porque algumas economias estão fechadas, seja por instabilidade, ou porque as pessoas não sabem ainda como agir, lidar umas com as outras. No Brasil, a pandemia criará crises financeiras importantes em alguns setores, o que aliado ao acesso restrito a financiamentos, poderá criar oportunidades interessantes de investimento.
Não há dúvidas que haverá impactos relevantes. Saber o quão sério serão esses impactos é a pergunta de 1 milhão ou até bilhão de dólares. Ainda é muito cedo para definir isso. Em transações, vai dificultar questões de valuation. É difícil saber exatamente o impacto financeiro nos negócios em setores diferentes, e, passada a pandemia, definir quão rápido esses segmentos conseguem reagir e se vão recuperar os patamares que estavam antes. Cria instabilidade em relação a projeções, expectativas futuras e dificulta a precificação de ativos ao definir valuation.
Por exemplo, se tivermos uma vacina nos três ou quatro próximos meses, a grande probabilidade é que as companhias e os setores consigam se recuperar de uma forma mais rápida, e as coisas se acertem.
Se a pandemia durar mais tempo e gerar impactos muito mais graves em relação a desemprego, segmentos que podem ter grandes empresas sofrendo bastante, principalmente diminuindo suas operações, os impactos serão mais sérios e a relação de preço e projeções ficará mais eminente.
 
DM: A Crescera continua olhando oportunidades? Se sim, neste exato momento (final de abril), quando não sabemos se estamos perto ou longe do pico da pandemia no Brasil, vocês estão focando em quais setores?
PR: Para a indústria de private equity como um todo, momentos de crise e instabilidade apresentam grandes oportunidades de investimentos, sejam elas para fazer operações com ativos que não estariam disponíveis antes e agora estarão ou porque algumas companhias podem precisar de recursos e a indústria de private equity tem capital para fornecer. Mas, mais do que isso, dada a questão disruptiva de modelos de negócios, e eventualmente perspectivas setoriais, a tendência é que fundos de private equity que tragam uma visão estratégica, além de capital, sejam uma alternativa muito interessante para várias empresas no futuro próximo. Todos os fundos vão continuar ativamente olhando tudo que for apresentado.
Nas três primeiras semanas de pandemia nosso foco foi olhar primeiro o nosso portfólio, quais intervenções precisávamos fazer, como faríamos o plano de contingência, como montaríamos uma força tarefa de ações com urgência, como fazer essa dinâmica funcionar de forma eficiente, até pôr “a bola pra rolar”. Antes fazíamos reuniões online semanais com os CEOs e reuniões de conselho mensais. Agora passamos a fazer reuniões de conselho semanais e calls diários com os CEOs. Quando o portfólio ficou mais “endereçado” e algumas preocupações foram discutidas e estão sendo acompanhadas, conseguimos voltar a olhar investimentos de um modo geral. Aí é voltar a originar novas oportunidades.
Na Crescera somos focados em alguns setores, como saúde, educação, alimentício, produtos de consumo, varejo especializado, serviços financeiros e tecnologia. Até porque nosso know how setorial nesses segmentos faz com que muitas companhias, que estão com instabilidade em relação ao que pode acontecer com o negócio delas, estejam mais dispostas a terem um sócio financeiro/estratégico e conversarem um pouco mais com a gente. Então não tivemos uma mudança de setor, de um lado ou de outro, em função da pandemia. Os setores nos quais focamos hoje já eram os da nossa tese de investimentos, não houve mudanças.
O lado positivo é que os setores que decidimos investir há 10 anos são considerados serviços essenciais no momento de pandemia, então aquela construção de portfólio mais defensivo, que sempre foi um dos nossos motes de investimento, apresenta uma certa proteção. Na escala de operações, com mais ou menos desafios, todas as operações que nós temos hoje no portfólio continuam operando, mesmo com uma série de desafios em cada uma delas. Então existe uma vantagem nesses setores nos quais investimos.
 
DM: Vocês chegaram a desistir de alguma transação? Qual setor e as razões para a desistência?
PR: Olhamos normalmente várias coisas ao mesmo tempo. O que aconteceu recentemente é que temos focado nas transações que tínhamos muita confiança, com uma margem de segurança muito boa onde o preço já estava definido, e em transações que temos visto que a probabilidade de crescimento e projeções fica menos exposta à pandemia, seja porque o setor vai ter uma ruptura menor em relação ao que ele era antes, ou porque está em um segmento que vai apresentar uma oportunidade de crescimento, daqueles segmentos mais essenciais. Com o foco nesse tipo de transação, a gente não chegou a desistir de investimentos. Estamos até fechando uma operação de aquisição, que acabou atrasando em 30 dias. Um pouco desse atraso foi porque resolvemos analisar um pouco mais o impacto da pandemia para evitar problemas futuros. Outro ponto foi o tempo de dedicação, fazer negociação online não é tão simples, porque a indústria de private equity depende muito de relação interpessoal para construir confiança junto com os empreendedores e empresários. Fazer isso de forma remota não ajuda. Nas operações mais avançadas, em que temos um conforto maior, conseguimos lidar de forma remota. Mas outras, com uma diligência que levaria de 60 a 90 dias, vamos deixar para o final do semestre, pois precisamos entender qual é o impacto na operação, até para conhecer melhor o negócio, e, portanto, estão sendo prorrogadas. Canceladas nesse primeiro momento não, mas definitivamente prorrogadas.
Há também algumas outras transações que não estávamos olhando, mas imaginamos que devam acontecer pois são deals muito quentes. Nestes casos, eu visualizo prorrogações para avaliarem os impactos da pandemia na empresa, pois estavam um pouco acima do preço ou bem precificadas. Por exemplo, no setor de varejo tradicional simples, onde você depende simplesmente do crescimento de lojas, e grande parte delas está fechada, é difícil você continuar olhando de uma forma efetiva. Não estávamos avaliando operações com essas características de preço, as que temos olhado hoje são oportunidades que já tínhamos negociado valuations mais razoáveis, e temos tido conforto para continuar as conversas a múltiplos que não são astronômicos. Na parte de saída de investimentos, tem algumas conversas que esperamos um pouco mais, porque não é o momento para avançar. Podia até fazer sentido antes da pandemia tentar precificar naqueles prêmios um pouco maiores e, hoje, a preços mais baixos, não faz sentido. Daí é melhor esperar.
 
DM: Ultimamente alguns webinars de diversos bancos, gestores de fundos de ações e multimercados têm afirmado que agora é o momento de compra. Esse racional se aplica à indústria de private equity? Detalhe essa questão oportunística.
PR: Depende da tese. Para fundos de private equity voltados para distress, agora é hora de buscar alternativas. Há bons negócios que sofrerão momentaneamente com prejuízos, que estão em uma estrutura de capital mais delicada e serão obrigados a fazer algo. Para fundos de distress, o momento é muito oportuno.  Para fundos de private equity tradicionais, é uma questão de crescimento de valor para companhias em médio e longo prazo. Principalmente em uma estratégia de crescimento, existem duas grandes oportunidades sendo que uma delas é trazer capacitação de gestão para complementar companhias. Algumas decisões estratégicas deverão ser tomadas pelas empresas. Às vezes sozinhos, empresários e empreendedores receiam em fazê-las de uma forma diferente. Um sócio que consegue bancar a decisão estratégica no conceito de ter financiamento, vai conseguir ajudá-los. E isso fará bastante diferença nesse processo decisório.
A indústria deveria também olhar de uma forma conservadora em relação ao excesso de alocação de capital, pois existem alguns modelos de negócios que talvez sejam reformulados pós-pandemia. A volta do normal talvez seja um novo normal. A adaptação e a forma como você subscreve casos nesse cenário cria uma instabilidade. Outra instabilidade adicional do momento é o câmbio. O câmbio no atual patamar é uma das principais preocupações da indústria de private equity e hoje isso está ainda mais iminente. Se você perguntar a uma série de gestores o que lhes tira o sono, a resposta será sempre essas 6 letras, C-Â-M-B-I-O.
Também tem algumas gestoras passando a olhar novas oportunidades de investimento. Nestas novas interações, há necessidade de construção de relacionamento, que é difícil fazer remotamente. Outro fator restritivo para aproveitar as oportunidades é a restrição dos times, uma vez que há a necessidade adicional de dedicação às empresas do portfólio. Gestores que têm capital para novos investimentos e para aportar em suas atuais empresas, terão boas e interessantes oportunidades.
Aqui na Crescera, vamos fortalecer as nossas companhias investidas, olhando outras oportunidades para que, quando as coisas começarem a ter um pouco mais de visibilidade, estejam aptas para liderar consolidações, porque todos os setores sofrerão – players menores e players com estrutura de capital desajustada também sofrerão um pouco. Então é uma grande oportunidade para teses de consolidação, que é o que fazemos, para que as nossas companhias investidas possam ser essas consolidadoras. Estamos ajudando e estruturando capital, desafios e estratégias para que elas possam se beneficiar e ter um crescimento mais relevante. Nós inclusive vamos captar um fundo novo em 2020.
 
DM: Agora falando um pouco de portfólio, quais os principais desafios que as empresas do portfólio da Crescera enfrentam nesse momento?
PR: Tem surgido uma série de desafios e vou separar a resposta entre as companhias cujos serviços sejam essenciais e as outras.
Os desafios para as companhias que são de serviços essenciais é como continuar operando, dadas as restrições tanto físicas quanto de operações. A primeira grande preocupação nossa tem sido a saúde dos nossos colaboradores. Temos companhias com sete mil funcionários e analisamos como continuar funcionando, com essa quantidade grande de funcionários, sem colocá-los em risco. Há mudanças de protocolo e de parâmetros para que os funcionários possam trabalhar. Questões de dificuldades de locomoção para chegar ao trabalho, e como os ajudamos, como evitamos sua exposição, como manter a operação funcionando sem risco, questões de trabalho em home office, etc. Fizemos investimentos grandes em companhias que não estavam programados. E corremos um pouco com isso. Existe uma preocupação com a saúde física e mental dos colaboradores.
Temos desafios pontuais e questões setoriais. Um exemplo: somos acionistas da operação hospitalar via Hospital Care, que precisa comprar EPIs e ter acesso às tecnologias. Estamos comprando mais respiradores, precisamos fazer um plano de mudança de fluxo de pessoas dentro dos hospitais e nós temos uma série de retrofits andando. A questão é como conseguimos fazer tudo isso concomitantemente. Muitas vezes não é capital que falta, mas equipes para determinar uma emergência em relação a como reagir ou uma limitação para conseguirmos comprar algo devido a uma dificuldade do nosso fornecedor.
Em outras companhias, por exemplo, como na Rede Oba que hoje está bastante capitalizada, temos uma preocupação que nossos fornecedores possam ficar numa situação financeira mais deficitária e nós talvez precisemos ajudá-los. É preciso pensar em como você muda projetos bem arrojados, como por exemplo, abertura de novas lojas que tínhamos programado para o ano, sem colocar em risco o relacionamento com prestadores de serviços e fornecedores. É sobre como escalonar o negócio de uma forma bastante rápida para o mundo digital. Um projeto que nós tínhamos 12 ou 18 meses para implantar, que é o projeto digital de excelência, e agora precisa ser feito a toque de caixa em 6 semanas. Então, como você oferece as ferramentas para isso, quais são as perspectivas de mudanças na comunicação com o cliente, na questão de CRM, na definição de promoções e como fazer a logística funcionar com eficiência e eficácia. Tudo sem colocar em risco a percepção de qualidade de produtos e serviços.
Temos empresas de tecnologia que viram suas demandas triplicarem por conta da pandemia, seja em empresas que estão buscando soluções mais imediatas de inteligência artificial (como é o caso da Semantix), ou por meios de pagamentos mais modernos (que é o caso de algumas das nossas empresas na área de fintech).
Em companhias de serviços não essenciais, com um modelo de negócio com mais ruptura na questão de usuário, ou seja, se o cliente não conseguir ir até a empresa o  contrato acaba sendo cancelado, o desafio tem sido como implementamos planos de ação para contenção de custos e manutenção financeira da companhia. Em alguns casos, implementamos estratégias duras com programas de demissão, renegociação de contratos de aluguel ou de turnos de trabalho com grupo de colaboradores e renegociação de dívidas. E durante esse processo você entra com uma gestão de crise mais forte, precisa em alguns casos ser também até “cirúrgica” para não fazer várias vezes o mesmo processo.
Em todos os casos, essenciais ou não, vale a máxima: Cash in King. Vale a saúde financeira das companhias.
 
DM: Sobre os gestores das empresas do portfólio, você considera que fizeram boas escolhas de CEOs e CFOs?
PR: O maior desafio para a indústria de private equity, e no Brasil é ainda maior que em outros lugares no mundo, é o management de excelência. Normalmente esse ponto já é difícil dentro de uma “normalidade” e precisamos implementar uma série de mecanismos, como o programa de remuneração variável, para atrair um management de excelência. No entanto, nem todo management atua bem em momento de crise ou é treinado para tal, e em alguns casos, não é gestão de crise e sim gestão de pânico. Existe uma questão de liderança, de motivação para colaboradores, onde executivos precisam ser uma espécie de “psicólogo” na companhia para garantir que as coisas continuem fluindo.
Olhando para o nosso portfólio, que passa um pouco por setores defensivos e essenciais, chegamos à conclusão de que escolhemos o management certo e ficamos felizes. Em alguns casos fazemos mais ou menos coaching com eles, existe uma interação mais contínua de acordo com o investimento e decisões estratégicas, para termos certeza que a decisão está sendo a correta, ou para que o management consiga ter um apoio do principal acionista, que irá validar as decisões que estão sendo feitas. Tem escalas maiores e menores de profissionalização em companhias que temos no portfólio, que requerem mais ou menos dessa atenção. Mas no geral, eles estão reagindo muito bem.
Tem uma dinâmica que tem nos ajudado bastante relacionada à nossa metodologia de investimentos como sócios, que é nos associarmos aos empresários, e muitos dos nossos sócios já passaram por muitas crises. E podemos nos beneficiar desse aprendizado, dessa casca mais dura. As companhias têm muita informação em seu histórico de crises e isso também ajuda em um momento como este.
 
DM: Você não demitiu algum “Mandetta” até o momento no seu portfólio?
PR: Não. É difícil até cobrar resultado num momento como este. Somos perguntados se seremos o acionista que cobrará orçamento. Um bom private equity é aquele que neste momento senta e pergunta aos gestores: como eu te ajudo? Não aquele que se senta para cobrar. O que falta? Capital? Não podemos simplesmente ficar na cobrança de resultado. Este não pode ser o único driver. Tem que ser: “como eu te ajudo e o que podemos fazer diferente?”. Obviamente, isto vai atrapalhar o retorno no curto prazo. A indústria vai querer apagar 2020 da história uma vez que vivemos de track record. Vamos ter que usar o EBITDAC (o EBITDA antes do Coronavirus) caso contrário poderá ser uma sangria para os retornos da indústria. O desafio é conseguir compensar 2020 com crescimento futuro e contenção de custos.
 
DM: Qual a capacidade de investimento da Crescera nesse momento? Em relação ao capital novo, vocês estão em vantagem, equilibrados ou desvantagem em relação aos concorrentes principais nesse momento? Comente.
PR: Os fundos globais têm dinheiro em dólar, então o capital disponível deles acaba crescendo em reais. Não sei se o apetite do que eles alocariam para América Latina e Brasil permaneceria igual em dólar, mas automaticamente, se permanecesse, cresce consideravelmente o capital novo disponível em moeda local. Na Crescera temos dinheiro tanto em dólar quanto em real. Estamos na fase final de investimento do nosso quarto fundo, que já está com portfólio bastante arrumado. Nossas companhias têm bastante caixa, como aquela dinâmica que comentei e estão capitalizadas para fazer frente às suas obrigações, então estamos tranquilos. Temos caixa para investir com elas e em novos investimentos. Além disso, temos algumas oportunidades onde estamos trabalhando uma safra de fundos 2020/2021, uma safra nova. Será mais capital para investir, mas que apesar da volatilidade do mercado, temos um relacionamento muito forte com nossos investidores e acreditamos que teremos sucesso para fazer e continuar investindo.
 
DM: Você considera que o private equity, como modalidade de investimento alternativo, vai sofrer alguma alteração estrutural depois dessa crise? Por exemplo, os prazos de resgate serão maiores, as mecânicas serão diferentes, as chamadas de capital, etc?
PR: Acredito que tem muita alocação, muito capital novo para a classe de ativo. Os juros no mundo todo estão muito baixos, então você vai continuar tendo capital migrando para essa indústria, pois ainda tem e vai continuar tendo – apesar da pandemia e dos impactos que podem ser maiores ou menores – um delta de retorno vis-à-vis as outras alternativas. As alternativas que existem no mercado, principalmente quando se pensa em renda fixa e em renda variável estão menos atrativas, por uma questão de juros muito baixos, então acredito que haverá um apetite para a indústria. Não acredito que o delta de retorno irá sumir com a pandemia. Não acredito que fundos que entregam 20 a 30% de retorno passarão a entregar -15% por conta da pandemia, o que tiraria alocação para a indústria de private equity. No médio-longo prazo, eu vejo pouco problema em relação a isso. Acho que a indústria de private equity continuará sendo um player muito importante no setor financeiro, tanto em relação a management quanto a governança e crescimento. Existem sim desafios de captação, mas gestores diversificados em relação à sua base de investidores, os limited partners, terão menos dificuldades com eventuais cotistas inadimplentes em eventuais chamadas de capital já comprometidas.
No Brasil, não acredito que teremos uma grande gama de cotistas inadimplentes, mas para pessoas físicas e investidores novos nessa indústria a potencial volatidade de retorno realizado versus esperado é ruim para aumento de alocação no segmento. Para os que não estavam esperando essa volatilidade, poderá ser um susto, pois virá marcação de carteira para baixo temporariamente, para depois apresentar uma subida. Os novos investidores do setor entraram em um momento mais difícil para entender o que é private equity, já os investidores institucionais estão acostumados com uma indústria que “chacoalha” pois já viram isto antes.
Para alguns gestores, existe o desafio das chamadas de capital com investidores dizendo que já usaram o recurso. Portanto a análise de suitability passa a ser mais importante ainda pois a seleção dos investidores pelos gestores é muito importante. Esta necessidade é real. Isto vai criar uma janela gigantesca para o mercado de cotas secundárias na indústria de private equity, que ainda é muito pequeno no Brasil. E este momento é uma grande oportunidade para que ele cresça. Tem sempre o copo meio cheio.
Os gestores que conseguirem gerenciar bem suas companhias e selecionar bem seus ativos, ajudando suas companhias a saírem dessa crise com diferencial, serão muito bem avaliados depois.
 
DM: Quais conselhos você tem dado para os gestores das empresas dentro dessa crise?
PR: Primeiro comentário é acalme-se! Sem pânico, vamos tentar agir da melhor forma possível, com a menor preocupação possível em mente. Foquem em suas equipes, conversem com elas, passem a comunicação correta, liderem, sejam CEOs líderes, esse é um ponto importante. Focar em segurar caixa, mesmo que isso seja prorrogar projetos, porque é melhor atrasar o projeto do que fazer de forma equivocada. Na Crescera, temos uma grande preocupação com caixa. Olhe para todos, desde diretores, fornecedores, parceiros, pois não é uma questão apenas de colaboradores, nós precisamos olhar para os fornecedores e para todos os stakeholders da empresa e manter contato contínuo.
Private Equity deve pensar em logo prazo, mas com ações imediatas, sempre que necessárias.
 
DM: Após a pandemia, como estará a Crescera?
PR: Nosso objetivo é que olhem para nós no futuro e pensem que “o time da Crescera fez diligentemente um apoio para as investidas e investidores durante a pandemia”. Temos feito muitos contatos com investidores para atualizá-los, passando um pouco de informação da ponta que eles não ficam sabendo. Queremos ser vistos como transparentes, corretos, justos, que nos preocupamos com o bem-estar de todos e não apenas com o resultado, e que o resultado tende a vir para gestores que tem essa filosofia. Espero que ao acabar a pandemia, possamos fortalecer a imagem da Crescera na indústria de private equity. Se conseguirmos fazer tudo isso, nossa missão estará cumprida! Idealmente sem quaisquer fatalidades pela doença. Estamos investindo muito para que todos estejam o mais protegidos possível para tornar os nossos índices de contaminação os mais baixos possível.
 
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Sobre Priscila Rodrigues: Corresponsável pela plataforma de Private Equity nos setores de consumo, varejo e serviços, é sócia e membro do Comitê Executivo, estando há 10 anos no time da Crescera Capital. Priscila é membro do Conselho de Administração do Hospital Vera Cruz, Hospital Care, Hospital são Lucas, Grupo Baía Sul, Vita Participações, Semantix e Rede Oba Hortifruti e já foi conselheira na Hortifruti, onde participava em comitês. Já trabalhou na Plural Capital, no time de Private Equity, na Houlihan Lokey, em reestruturação, e no Bank of America Merrill Lynch, localizado em NY, com operações de Private Equity no mercado americano, além de ter sido parceira associada da Pacific Investimentos. Atualmente, também faz parte do Public Policy Council da LAVCA e do Latin American Council da EMPEA.
Sobre a Crescera Capital: Gestora independente de Private Equity e Venture Capital com aproximadamente 4 bilhões de reais sob gestão. Com um pouco mais de 12 anos no mercado, a Crescera Capital conta com profissionais com extensa experiência no mercado financeiro e reúne um track record único de criação de valores para empreendedores, empresários e investidores. Por meio de ofertas de fundos com estratégias especializadas, a Crescera Capital tem como vantagem competitiva a combinação de um conhecimento profundo do mercado brasileiro, com especialização nos setores de educação, consumo, varejo, serviços, saúde, logística, inovação e tecnologia. E atua com o propósito de sempre buscar retornos diferenciados para os seus investidores.
 

Denis Salvador Morante
Senior Partner – Fortezza