Mais um programa Vendendo sua Empresa. Hoje a gente vai ter o prazer de acessar e reviver uma transação maravilhosa que a gente concluiu em dezembro de 2021, que foi a venda do Boris Berenstein, um laboratório de imagem conhecidíssimo da cidade de Recife. Foi vendido para o DASA e a Fortezza teve o prazer de ser assessora financeira exclusiva do Dr. Boris e do filho dele, Leon. E nossa conversa hoje será com ambos, com o Boris e com o Leon. E vamos conversar aqui longamente sobre a história da empresa, sobre as motivações da família Berenstein na venda da empresa, como é que foi todo esse processo, assessoria, os acertos e erros do processo e tudo mais. Então pessoal, vou começar aqui conversando com o Boris e com o Leon. Boa tarde Boris. Boa tarde Leon. Tudo bem?

Boa tarde Denis. Boa tarde Leon. Prazer estar aqui conversando com você depois dessa jornada que nós fizemos em conjunto com você e poder compartilhar com você e com todos os seus seguidores e todos que acompanham também a sua trajetória de poder contar a nossa história, que é motivo de orgulho, de alegria e de algumas lágrimas nos olhos também. Denis.

Boa tarde Denis! Feliz em estar aqui com vocês Tem um tempinho, já que a gente se vê né? Mas coisa boa estar aqui de volta e reviver um pouco essa história e ver esses momentos que a gente passou. Muito aprendizado e crescimento para mim, para meu pai, para você e para toda a família que participou de maneira direta ou indireta do processo.

Tá legal, vamos lá então. Boris, eu queria que você começasse contando para a gente a história do laboratório e obviamente não precisa ir, detalhe a detalhe, mas conta pra gente brevemente como é que foi todo esse desenvolvimento até chegar no ano de 2021, que é quando a gente teve a concretização da venda para o DASA.

Eu sou filho de imigrantes, minha mãe, sobrevivente de um campo de concentração e meu pai era soldado do exército romeno e os dois se conheceram após guerra, se casaram e passaram dois anos na Europa até conseguir o visto de entrada para o Brasil. A Europa estava passando por muitas dificuldades, mesmo antes da Segunda Guerra, e eles chegaram em Recife e eu gosto de comentar isso. Chegaram em Recife trazendo muitas malas, muitas malas de coragem e de esperança e de vontade de reconstruir a família, reconstruir a vida deles.

E aí, meu pai, com essas malas que ele trouxe, repletas de esperança, né? Essas mesmas malas ele preencheu com cortes de tecido, algumas roupas e começou a sucatear, subindo e descendo as ladeiras de Olinda. E depois de alguns anos ele se estabelece. E sempre meus pais me passaram muita coragem, muita resiliência e procurar ter o ofício. E eu escolhi ser médico e meu sonho era ser pediatra e ter uma clínica de pediatria.

Mas durante o terceiro ano de medicina, por conta de uma carona com um professor da faculdade, ele me perguntou: “Boris, você pretende seguir a especialidade?” E no ímpeto, não sei qual foi a causa, eu mudei meu sonho nessa carona e falei: “Radiologia” e ele prontamente disse: “Você quer estagiar numa clínica clínica PH Pereira?” E essa clínica ficava a 200 metros de onde eu morava. E ele me concedeu esse estágio e aí mudou meu destino e comecei a estagiar nessa clínica de radiologia.

E depois fiz minha formação de radiologia e terminei trabalhando nesse grupo até 1988, quando eu me desliguei do grupo e iniciei minha carreira solo. Convidei minha esposa na época em um momento da vida, a morar na clínica, porque com a redução do custo de aluguel e com a venda de um carro que eu tinha, eu comprei um equipamento novo de ultrassom e sempre com foco de todo lucro reinvestido na empresa.

E aí fomos passando para a segunda unidade. Fomos ampliando, três unidades, quatro unidades, passamos a ter seis unidades. Quando eu completei 60 anos de idade, entrei no túnel do tempo e vi que eu tinha investido muito na empresa. Tinha investido em novas tecnologias e estava investido na equipe médica, nos colaboradores. Já tinha filhos grandes, né? Estava na hora de eu começar a pensar na regularização da família e investir na continuidade dos negócios, né? E conscientizar os filhos que unidos venceremos, né? Como provocar nos filhos uma união entre eles? Como melhorar a governança?

Mas chegou um momento que a empresa foi o meu sonho. Acho que isso que é relevante para nossa história. Não foi o sonho deles também. E eu não nego que eu tinha vontade de dar continuidade dos negócios. Eu gostaria muito, a empresa ter meu nome, gostaria muito que eles continuassem esse negócio, mas foi uma decisão deles e eu compartilhei essa parte e compartilhar essa visão. Mesmo no começo ser um pouco contrário, tentei reverter esse entendimento deles. Nós chegamos a conclusão que, para o bem de todos e felicidade geral da família, o melhor seria pensar em preparar a empresa e fazer a consolidação.

E Leon, você como participou desse processo todo? Encaixa a tua história na história do Boris Berenstein e na história da tua profissão como médico.

Denis é engraçado que a gente conversa muito, de um modo geral, sobre sucessão familiar, das oportunidades às dificuldades e do aprendizado que é trabalhar o sócio fundador, principalmente quando é seu pai. Para algumas pessoas, uma dificuldade, um embate de geração. Para outras, uma coisa extremamente natural. Então, eu sou filho mais velho e desde pequeno que já pensava em fazer medicina, desde pequeno, já pensava direto em fazer radiologia. Engraçado que quando a criança pensa em medicina, eu acho que ela se vê numa sala de cirurgia, se vê na sala de parada, se vê cheio de sangue.

Eu não. Eu me pensava sentado na sala em frente ao raio x. Fiz uma formação em São Paulo, Em 2012 voltei para Recife e encontrei a clínica no franco processo de expansão com papai. E a gente fez esse processo de sucessão que ele falou. É até engraçado que ele me tornou presidente, vamos dizer assim, mas nunca me chamou a vida toda de presidente. A gente tinha uma presidência que o tempo todo era compartilhada e acho que dentro do exemplo que eu sempre tive em casa, da maneira que a gente sempre lidou com a clínica, a gente nunca teve essa gana, a gente nunca teve essa ambição, esse problema, essa vaidade para dizer quem era o presidente quem não era.

A gente sempre teve uma presidência que sempre foi compartilhada em três pilares eu, papai e médico, e cada um sabendo tocar o que era mais importante. E como papai falou, a gente tem mais três irmãos que alguns, inclusive na área da medicina, mas que não desenvolveram consciência para clínico, que não tinha interesse simplesmente na radiologia. E aí a gente começou a pensar um pouco do que fazer com todo esse ativo que a gente tinha em mãos. E aí a gente começou a discutir bastante dentro da nossa realidade e a gente viu que a melhor saída realmente era a gente participar de alguma fusão ou de alguma venda para algum grupo maior.

E depois de muita conversa que a gente a gente teve internamente. Se você olhar direitinho, a primeira empresa que a gente teve, o papai teve na vida dele, foi junto com vovó, de uma movelaria. Então a empresa familiar começou há muito tempo atrás nessa movelaria com dois judeus imigrantes, que depois na outra geração se transformou numa empresa de medicina e agora tá passando por uma outra fusão, por uma outra transformação que a gente não sabe qual vai ser, que vai depender da gente. É um livro agora completamente com folhas brancas, onde a gente tem um belo de um arquivo financeiro para tentar transformar isso numa nova história. E a empresa familiar continua e a família continua cada vez mais unida dentro desse esse contexto novo.

E agora vamos ver o que é que os herdeiros, quando é que eles vão, né? Que negócios eles vão procurar para dar continuidade à vida deles também.

E quando a gente sentou pela primeira vez, não sei, quatro ou cinco anos atrás, não era pensando no outro dia que a gente ia fazer. E sim vislumbrando o que é que o mercado é oferecer pra gente. 4, 5 anos depois. E é isso que a gente tá vendo atualmente, agora. Eu acho que a nossa visão de passado, de futuro, apontava pra isso, para essas grandes consolidações, para a criação de grandes ecossistemas, para empresas verticalizadas. E a gente tinha que saber como que a gente ia se portar. Há muito tempo atrás a gente até tinha orgulho de falar que a gente era uma empresa de medicina independente.

Então o que no passado pra gente era uma coisa que trazia muita força, depois começou a ser até um calcanhar de Aquiles nosso. Então a gente sabia que para sobreviver, principalmente como empresa familiar, a gente tinha que partir para algo diferente.

Então Boris, você começou pouco tempo depois do início da empresa, começa a consolidação na área da saúde. Você começou em 88. Já em 1999 começa o primeiro passo dado pelo próprio DASA quando nasce essa empresa chamada DASA, que 22 anos depois veio a comprar sua empresa. Então você viu muita consolidação acontecer durante esse tempo todo. Muitos empresários, amigos seus, médicos, radiologistas, não só seus, mas provavelmente também do Leon, começaram a passar pelos processos de vendas das suas empresas.

Conta pra mim como é que você preparou a sua empresa, como foi o seu processo, desde você começar a conceber que ia fazer a venda e passar por todo esse trâmite, todo esse trânsito, essa trajetória? Conta pra gente.

Denis, boa essa sua lembrança com relação 1999, quando o Banco Pátria fez a formação de Delboni e o Auriemo e eles dois que eram empresas de análises clínicas, eles também entraram na área de diagnóstico por imagem. Então aí isso despertou, começou a me despertar o interesse em investir na nossa empresa, na nossa, na governança da empresa, a transparência nos nossos números, auditoria nos nossos números e reforçar uma vez mais a governança.

Contratamos um controller para termos indicadores, para analisarmos cada vez melhor os nossos números e procurar melhorar o desempenho da empresa. Essa sua lembrança do Banco Pátria foi muito importante. E nós tínhamos um laboratório de análise na época, por uma divergência que eu tive com o sócio nós vendemos o laboratório e algumas pessoas que me procuraram depois dizer “Boris, eu soube que você vendeu a clínica”. Aí eu dizia: “Eu vendi o laboratório, a clínica ainda não” porque eu já imaginava que um dia nós não iríamos aguentar a pressão do mercado e entender. Mas eu acho que isso foi muito importante para a gente. Essa visão nossa de reforçar a governança da empresa. Isso foi muito importante em ter a controladoria, auditar os nossos números, auditar a questão tributária, fazer o planejamento tributário, não pensar em sonegar imposto, né? E reforçando a governança da empresa. Aquilo foi muito importante pra gente.

Leon, e como é que foi o processo? Quando vocês realmente apertaram o botão do on e entraram nesse modo de agora vai contratando assessores e tudo mais. Conta pra gente por que vocês contrataram? Quais foram as motivações e o que vocês levaram em conta? E a partir daí, como é que foi essa trajetória? Uma vez iniciado o processo.

A partir do momento que a gente começou a trajetória nossa nesse processo de venda da clínica, a gente sabia que o principal era cada vez mais embelezar nossa noiva. A gente sabia que cada vez mais a gente precisava de mais faturamento, de crescimento. Então eu e papai que a gente sempre teve um foco muito grande dentro da operação da clínica, a gente não podia perder esse foco. Então, como é que eu poderia desviar o meu foco da operação da clínica, principalmente no momento que a gente estava de inauguração de duas grandes unidades. Como é que a gente poderia perder o foco da tocação da unidade, o crescimento, a ampliação da unidade e a gente ter cabeça e ter know how para poder fazer o processo de venda.

É interessante porque realmente cada macaco no seu galho, a gente não, no começo, com certeza, quando a gente conversava sobre o assunto, algumas pessoas falavam: “Poxa, vale a pena?” Com certeza vale, acho que com valor agregado, que a Fortezza e todo o staff nosso trabalhou junto com a gente, jurídico, com Alexandre, com com vocês, com todo mundo. Com certeza agregou muito valor. E o principal eu e papai o tempo todo com a cabeça, com o nosso radar na operação, lembrando principalmente dos grandes desafios e dificuldades que a gente teve no meio do caminho.

A pandemia onde a gente reduziu o nosso faturamento em 97% e a gente tinha que ter a cabeça completamente tranquila e livre para tocar a operação, para continuar crescendo e buscando novamente o que a gente tinha conquistado até aquele momento. Hoje, depois de tudo que a gente passou, das dificuldades que a gente passou, da estrutura, todo trâmite, processo extremamente árduo, que é da venda, a preparação da clínica, a gente não tem dúvida que a gente tinha que ir junto com alguém, a gente tinha que ter, se a gente tem o melhor médico na clínica, se a gente tem o melhor equipamento, melhor diretor, melhor gestor, porque também ter o melhor advisor pra ajudar a gente nessa caminhada aí.

Então, acho que às vezes você não saber reconhecer isso. Não saber se associar a pessoa correta, nesse momento, você pode jogar fora boa parte do trabalho que você fez até então. Então, eu acho que a partir do momento que a gente conseguiu internamente conversar com a família, explicar o motivo que a gente tava dando aquele passo e a gente ter a anuência de todo mundo e a concordância e todo mundo para dar aquele passo. O próximo passo que a gente teve foi de começar a fazer nossa rodada de negociação e de conhecer pessoas da área. E aí sim, a gente teve aquele bom e velho jantar que a gente deu o passo adiante para continuar a nossa consolidação.

Eu queria falar complementando Leon, eu acho que nós somos médicos, né? Nossa formação médica, uma negociação implica também uma questão financeira. Implica muito em questões de números, implica também em questões emocionais. Então, eu acho que é muito importante os fundadores da empresa ter um representante para aguentar as pressões que vem do outro lado.

É uma coisa natural isso, a negociação, não é? Você tem que já participou de diversas negociações, né? Então, eu acho que foi muito importante termos contratado um advisor que ficasse à nossa frente e já trouxesse as informações da mais mais mastigadas pra gente. Ser um economês que a gente não entende tanto assim, entende um pouco do que é alguma taxa de entrada, saída, competência. Mas tem coisas técnicas de uma negociação, técnicas, econômicas e técnicas jurídicas que foge da nossa alçada completa, né? Então é emocional também, né? Então é importante a participação de um advisor e de um jurídico que possa defender os seus interesses.

E quais foram os pontos críticos maiores? Os momentos críticos que vocês viveram aí ao longo desse processo, que a gente sabe que durou uma quantidade de meses aí bastante longa.

Denis, algumas coisas que mexeram um pouco na nossa negociação, né? Primeiro, 2019, nós tínhamos inaugurado três novas grandes unidades. Com isso tem um aspecto positivo a médio prazo, mas no curto prazo, mexeu um pouco na DRE, no EBITDA da empresa, porque nós estávamos com custo integral do investimento de equipe, de custos gerais e que a empresa estava produzindo 50% da capacidade.

A pandemia também foi um grande dificultador, porque as incertezas que a pandemia nos colocou foi muito. Então até que tivemos que esperar um pouco, né? Tivemos que parar alguns alguns meses, paramos a negociação por um tempo para retomar só quando a pandemia reduziu o seu impacto nas vidas e na economia. Mas acho que esses foram dois, dois dificultadores da nossa operação, né?

E fala para mim hoje, depois de quase dois anos de processo, vocês acreditam que tiveram quais erros e quais acertos nesse processo de de de assessoria e nesse processo da transação em si? O que que você diria para um amigo, aqui eu acertei e que eu errei? Teria feito diferente?

Então, falar sobre isso de um modo geral, acho que a gente está extremamente satisfeito com toda a negociação, inclusive, principalmente com grande parceiro que a gente tem na clínica agora. Então eu tenho dificuldade de olhar para trás e ver algum arrependimento. Teve alguma coisa que a gente acha que não funcionou bem? E olha que, como papai falou, a gente passou pelo pior momento possível de fazer qualquer transação, que foi justamente a pandemia. Então, acho que o que sobra para gente, olhando para trás, uma grande parceria que a gente teve, foi um grande apoio que a gente teve, principalmente nos momentos mais difíceis que a gente passou dois anos.

Não imaginaria que a gente teria uma pandemia onde a gente de seis unidades ia deixar nenhuma aberta, deixando uma aberta, 10% do seu movimento. Mas por um lado, ainda bem também que a marca era extremamente forte. A gente conseguiu se recuperar super bem. Ainda bem que a gente tinha bons advisors, acho que a gente foi excelente controladoria dentro da clinica e que apesar dos pesares, a empresa era extremamente firme e sólida e a gente conseguiu sair por cima disso. Então, de novo, olhando para trás, não tem nada que, da minha parte, que olhe para trás e diga poxa, eu não gostei, poxa, que eu não aconselharia fazer.

Talvez, um aprendizado que eu tenha nessa pandemia, com relação a esses pontos críticos é que não existe o momento perfeito, porque a gente procurou tanto esse momento perfeito, a gente procurou tanto, como papai falou, a gente tá no auge das três unidades que estavam raspando ainda, mas quando a gente começa a chegar lá, vem uma pandemia. Aí o movimento vai lá pra baixo e de repente a gente começa a se recuperar. Vem segunda onda e a gente tá nadando super bem. Aí vem a Omicron. Então é difícil a gente encontrar esse momento perfeito sem se combinar com os russos, né? Sem combinar com o outro lado. A gente faz o que a gente pode, a gente tenta trabalhar, como o papai, falou com as melhores práticas de mercado, com a melhor controladoria, melhor governança possível. Mas tem muitos fatores externos que a gente não pode controlar, que a gente até achava que podia controlar, mas a gente viu o início da pandemia e até agora, com chegada da Guerra da Rússia, que realmente tem muita coisa além da gente pra ser controlado, principalmente nesse mundo global que a gente vê.

Eu colocaria também o seguinte, existe uma decisão da família de vender, a decisão de vender. Você tem que tomar cuidado, tem que combinar com o outro lado que ele quer comprar e quanto ele quer pagar pela sua empresa. Se você estica a corda, ela pode partir, e para nós seria pior não vender, do que se eles não comprassem, comprariam outro, poderiam comprar outro ou não comprar. Não ia mexer no planejamento estratégico do comprador, mas com o vendedor, né? Se não fechasse naquela operação, nós teríamos dificuldade de conseguir um outro comprador por um preço melhor do que a gente estava negociando. Então tem que tomar cuidado na negociação. Até que ponto você pode puxar a corda? Porque quem quer comprar quer pagar o menos possível. Quem quer vender quer receber o máximo possível. É milenar isso tanto pra uma clínica para ser negociada.

E no nosso caso vai até bem além disso, né? O legado que a gente deixa na cidade, da empresa que tem maior interesse em cuidar, em continuar e crescer e expandir. Acho que tem uma grande responsabilidade aí desse legado social como um todo, que fica com a gente. Acho que a gente não tem dúvida que a gente fez realmente o melhor casamento possível que a gente poderia ter dentro da do nosso negócio.

Boris, uma última pergunta para você aqui sobre o sobre o processo. Se fosse um amigo seu chegasse hoje para você te perguntasse: “O que eu devo levar em consideração para contratar um assessor?” uma vez que vocês utilizaram e aparentemente ficaram bastante satisfeitos em ter alguém ao lado de vocês. Que critérios você recomendaria a ele no momento da escolha?

Um bom histórico profissional do advisor e que tenha uma certa experiência com o setor que a negociação vai acontecer e que você procure ter uma boa empatia com ele também. Um bom relacionamento com ele, de preferência que ele tenha uma barba assim, um pouco clara, também branca, entendeu?

E Leon o que que você acha? Complementar algo aí? A resposta do Dr. Boris.

Denis, difícil complementar, até porque ele falou exatamente o que a gente fez. Eu acho que o ponto fundamental que chamou a atenção da gente, inclusive. você foi a única pessoa que não ligou para a gente, a gente que ligou para você. As outras empresas vieram atrás da gente. Então eu que liguei pessoalmente para você. Você tinha acabado de sair de uma negociação muito semelhante da gente numa praça próxima aqui em Recife e que parecia muito com a gente, com tamanho, com estrutura familiar e uma praça próxima.

E depois que acabou fechando o negócio foi realmente empatia. A gente sentou, a gente gostou, a gente teve empatia, porque realmente é uma situação e uma relação que é muito desgastante. Então, se você não tiver empatia, se você não bater o olho, você curtir a pessoa e você gostar e você ter empatia com a pessoa, o desgaste vai ser maior ainda durante a transação. Então acho que que a nossa receita foi exatamente essa.

E quando alguém me pergunta: “Boris, quanto é que foi a empresa?” Eu digo: “O mínimo que eu pude receber, o máximo que eu pude arrancar. Mas estou feliz.”

Muito obrigado, Boris e Leon. Foi mais uma vez um enorme prazer ouvir a história de vocês. E aí, vocês gostaram? Espero que sim. E a gente sempre vai trazer novas histórias aqui de outros empresários que possam dividir com vocês as experiências, as angústias, os acertos. Talvez alguns erros. Então continuem nos seguindo, mandando críticas, sugestões, perguntas. A gente vai estar no YouTube, no Spotify, na Apple, nas nossas redes sociais, sempre trazendo para vocês temas pertinentes a venda da sua empresa. Muito obrigado!