Olá a todos! Eu sou Daniel Gildin, sócio fundador da Fortezza Partners. Estamos aqui para mais um episódio do Vendendo sua Empresa, um episódio especial. Temos a honra aqui de receber e bater um papo com Zuza, ex-sócio fundador da FIT Sistemas, com quem a gente teve a honra de trabalhar no final de 2020, começo de 2021 e que no final do trabalho acabou culminando na venda da FIT Sistemas. Zuza, obrigado por ter topado aqui esse bate papo.

Eu agradeço o convite.

Acho que assim, só para começar, para deixar todo mundo situado, se puder contar um pouquinho da FIT, da história dela, mesclando com a sua história até chegar no momento que você falou ‘Opa, tem alguma oportunidade aqui, tem alguma coisa acontecendo’ e aí foi quando, eventualmente, você pensou na venda da empresa.

Bom, eu comecei a FIT desenvolvendo softwares de RP há muitos anos atrás, e aí em algum momento, por volta de 2007, 2006, a gente focou em soluções fiscais e mensageria de notas fiscais eletrônicas, documentos fiscais eletrônicos como um todo. A partir dali a gente focou nesse nicho de mercado e começamos a crescer, ganhar mercado, etc. Durante muitos anos a gente chegou a ser sondado algumas vezes para aquisição ou algum tipo de parceria mais séria, mas nunca muito profundo, nada muito sério. Até que um dia, depois de 17 anos de empresa, apareceu uma oportunidade através de um parceiro, grande parceiro, e aí nesse momento foi quando esse parceiro mostrou interesse em adquirir a empresa e aí a partir dali começamos então um processo de M&A.

E em que momento assim, entendo que você foi abordado com um viés de parceria, e em que momento você pensou ‘esse negócio está começando a ter uma carinha de tô querendo comprar minha empresa e talvez seja o momento de eu contar com a ajuda de especialistas e de uma assessoria financeira aí para esse processo’. Se for para esse caminho de realmente do M&A, né?

Em algum momento da parceria a empresa tinha uma equipe inteira de M&A e aí a equipe me procurou. Quando essa equipe me procurou, eu percebi que realmente era uma proposta que poderia ser séria e poderia levar isso adiante. E me lembro exatamente como começou. Eles me mandaram uma folha, um documento word mega simples, com oito ou dez perguntas, não mais do que isso. E eu fiquei com essa lista de perguntas tentando providenciar as respostas durante quase 30 dias. Depois de 30 dias, eu vi que eu não só não sabia responder as perguntas como não tinha nenhum preparo para aquilo, né?

Então foi a hora que eu percebi que eu precisava de uma ajuda, não tinha conhecimento, precisava de especialista para tratar com especialista. E aí, através de um amigo que trabalha no fundo de investimento, cheguei até o Denis, da Fortezza. E aí foi quando eu contratei vocês aí para me auxiliar nesse processo todo. 

Lembro muito bem das primeiras conversas. E pensando já um pouquinho aí nas motivações, né? O empresário tem vários desafios ao longo do caminho e as oportunidades aparecem. Mas vender a empresa no final é sim. É uma decisão de vida. As coisas precisam acontecer no momento certo, na hora certa. As motivações precisam estar lá. No seu caso específico, que você acha que foi a principal motivação e oportunidade de mercado e enfim, um momento de vida que motivou você a realmente da dar segmento na conversa com com Sovos que começou lá atrás e acabou sendo comprador.

Legal por vários motivos. É o momento de vida né? Por conta da minha idade em si, eu já tinha construído uma média de uma companhia interessante, uma conta que tenho que fazer sempre e quanto dinheiro você vai fazer dentro da empresa e quantos anos você vai demorar para fazer o mesmo valor que você venderia a empresa? É uma conta mega importante ser feita. E também eu sempre sonhei em algum momento em vender a empresa por conta do dinheiro e etc, mas também por conta da minha idade, eu ainda tenho possibilidade de começar um novo negócio, construir outra empresa, vender de novo.

Então eu achei que foi um conjunto de fatores, o sonho de vender, o momento oportuno, o comprador naquele momento. Então todas as peças se juntaram naquele momento e criou o cenário ambiente ideal para venda. Então foram vários fatores e não um específico. Todos eles contribuíram bastante para motivar a venda.

E às vezes, os empresários, nossos clientes, eles acham difícil ver todas essas peças se encaixando, né? E acho que no seu caso, isso eu consigo dizer por ter vivido todos esses pontinhos se enfileirando fala opa, e agora? Senão um desses pode sair do lugar e eu não eu perder esse time, né?

E a gente vê isso até por conta de venture capital ou de dinheiro. Especificamente para empresas de software e tecnologia. Então de um ciclo para o comprador da minha empresa parou de comprar empresas nos últimos dois anos, então o timing foi também muito importante. Então, vários fatores se alinharam no momento específico e aí sim, as condições estavam prontas.

O ano de 2021 foi um ano muito agitado, bastante quente em termos de transações, principalmente para tecnologia software. No caso da FIT Sistemas, essa empresa que você fundou lá atrás, isso então foi até em termos de momento de mercado, foi bem propício mesmo. E agora, pensando um pouquinho no processo, né? Lá no começo, quando você contratou a gente, os desafios que tinham para preparar a empresa e da negociação inicial com eles, da diligência que assim que dicas legais se daria para eventualmente quem está assistindo a gente, pessoas até do seu setor, né? Imagino que bastante gente de empresários do setor de software vão estar aí curiosos, entender. Mas que dica você daria assim para o processo para ter um processo bem assertivo, um processo bem feito?

Acho que o principal é ter um assessor. E vou contar o primeiro caso assim, que foi importante para mim. No primeiro momento que eles mandaram uma oferta, o número para compra da empresa, a Fortezza já tinha feito um valuation, já tinha um número na cabeça, mas eles falaram, me mandaram uma proposta, uma carta de intenções lá. A minha intenção naquele momento era aceitar na primeira, fechar ali, faz o cheque e vai embora. E aí o assessor chegou para mim, falou ‘Não, calma, eles nem esperam que você aceite na primeira. Tem uma negociação aqui’.

E aí eu me lembro que foi importante sim, só esse valor que subiu praticamente mais do que pagou o assessor. Então, na primeira lição já valeu a pena, né? Depois disso, a auditoria em si de uma forma extremamente complexa, com perguntas e mais perguntas, muitos documentos que eventualmente não tem nada a ver com software, né? Que eles pediram ia ter essa agilidade, esse conhecimento, esse know how. Acelerou muito o processo, né? Tanto que a nossa venda foi muito rápida, né? Sete ou oito meses a gente fez a venda, então essa celeridade e o conhecimento de cada passo que ia acontecer, né? A cabeça fria de não aceitar a primeira proposta e as lições de que o deal só está fechado de fato na hora que assina o dinheiro da conta. Nem um segundo antes disso. Então foram várias lições aí durante esse período legal.

E assim, olhando para a preparação da empresa, então, olhando para como que a gente preparou para os números a apresentação dela, porque a gente chegou a falar com os outros potenciais interessados. E aonde você viu aí, nesse momento de preparação da empresa, a pontos que se você soubesse antes, você teria tentado deixar mais esquematizado ou preparado?

Eu acho que a maioria das coisas que os empresários esquecem assim um pouco é a contabilidade com a visão contábil, a gente olha muito a visão gerencial, fluxo de caixa e esse tipo de coisa a gente olha todo dia, né? Quando se tem dinheiro para pagar funcionário, se tem fluxo de caixa para o mês que vem, se precisa fazer alguma coisa, toma algum dinheiro emprestado, se tem algum dinheiro para investir. Então isso a gente faz o dia a dia. Mas a contabilidade em si, algumas coisas a gente deixa o contador, né? Então, eu acho que essa questão de contábil é extremamente importante. E a segunda lição que eu tirei é ler com mais detalhe, mais atenção os contratos, especialmente com parcerias, né?

Direito de primeira recusa, aprendi com a Fortezza, é algum tipo de de compartilhamento de propriedade intelectual. É extremamente importante tomar cuidado. Então esses pontos, contratos, propriedade intelectual, contabilidade são coisas que você tem que levar sempre, não é no momento da venda, é a vida toda da empresa. Porque a hora que chegar o momento da venda da empresa, você não precisa sair correndo para corrigir alguma coisa ou ajustar algum contrato, pedir algum erro, ele coisa do tipo. Então, acho que se a preparação muito contrato, muito contábil e também cuidar da empresa como um todo, né? Eu me orgulhava de nunca ter tido uma ação trabalhista na empresa e nunca ter tido uma ação de cliente na empresa, que isso é muito relevante também para você poder vender mais fácil, vamos dizer assim.

E aí, olhando um pouco mais para frente no processo, quando fizer uma diligência foi rápido, né? Obviamente, a gente tinha preparado bem a empresa para diligência, mas aí entrou os tais dos contratos. E tendo sido o primeiro contrato dessa magnitude que você viu aqui, que pontos aí você ficou surpreso no início, Aí você foi entendendo. E como que isso eventualmente você digeriu, por exemplo, na competição a questão do earn out, né? Como você encarou isso depois de um tempo e acabou digerindo. Como isso entra aqui nesse bolo todo que a gente está negociando?

Acho que o primeiro desafio foi o contrato, que era inglês 100% inglês. Então mesmo que você leia inglês, saiba falar, etc, ler um contrato é completamente diferente. Então já começa o desafio aí, né? As questões de não competição, de não contratar esse funcionário, esse tipo de coisa, são coisas que ficaram bem claro para mim desde o início. Houve uma negociação, questão de tempo, prazo ou coisa do tipo, mas foi bem tranquilo de entendimento. Eu acho que em termos de contrato, a coisa que mais em algum momento me impactou e eu honestamente não esperava era o famoso cash hold back, que é o dinheiro que a empresa segura para eventual ação trabalhista de cliente. Coisa do tipo. Qualquer contingência enorme que para mim naquele momento era impossível segurar tanto dinheiro como eles gostariam, mas eu me fiz entender como é que eles chegaram nesse número, nessa equação, como todo. E aí foi quando a gente começou a negociação e aí entra a Fortezza de novo chegar num número que era razoável para mim e razoável para eles. Então, a Fortezza fez essa negociação, que eventualmente pode ser um pouco até estressante, né, com o cliente e tal. E foi muito importante ter o assessor para justamente eu não me estressar com o cliente, eu não ter nenhum tipo de entrevero com o cliente antes da venda, né? Então, essa questão do cash hold back foi extremamente importante.

Aprendi a própria palavra earn out, aprendi durante esse processo. Nem sabia que existia isso. E que faz sentido também, né? Porque a empresa compradora quer segurar os executivos principais, pelo menos durante um período, para fazer a transição para formar outras equipes, eventualmente até ficar um prazo maior. Mas existe essa transição que é mega importante e a maneira de recompensar isso é principalmente fazer parte do valor da empresa, o earn out. Então, eu acho que essas duas palavrinhas, cash Back e earn out, foram duas lições mega importantes para mim. E a questão do cash hold back, foi mega interessante por conta de tudo que eles apontaram de contingências. Então na minha nova empresa, tudo que eu aprendi de como não fazer na outra ou que eles apontaram como contingência, já estou fazendo certo nessa nova. Então eu falo que eu fiz um MBA em sete meses, em M&A.

A gente até tem um episódio no Vendendo sua Empresa sobre a earn out, né? E a gente sempre pondera bastante o earn out, porque querendo ou não, você vendeu a empresa 100%. Aquela empresa que você acordava de manhã, demitia, contratava do jeito que queria, você vendia novos projetos no preço que você queria, você investia na empresa no momento você achava propício. E aí de repente, no dia seguinte, você tem que performar mas você não é mais dono da empresa. Você é um executivo, uma multinacional, chefe fora do Brasil. Como foi isso para você?

Eu acho que o mais complicado foi lidar com outras equipes, né? Porque em algum momento não era só mais a minha equipe que eu podia simplesmente falar faz isso ou não faz aquilo outro. Não diga isso para o cliente jamais e diga isso para o cliente. Quando uma empresa é adquirida, tem outro departamento com outros chefes e eu não tenho essa gerência 100%. Então, esse é um desafio de trazer essas pessoas para o seu lado para te ajudar nessa missão. E é importante também você ter algumas cláusulas boas no contrato para que o comprador não dificulte a sua vida na hora de fazer o earn out em si. Mas a principal diferença principal desafio foi não controlar tudo, né? Quando você tem um projeto, não está dando muito certo. Você põe mais gente, você tira a pessoa que tá errada, você senta do lado com o cliente, entende o problema. Se o preço não está bom, você baixa um pouco. Quando você não tem esse domínio, esse poder todo é muito mais complexo. Então você tem que saber lidar com as pessoas, convencer elas que você está certo, que é um bom negócio para empresa, né? Se tem algum projeto que não está indo bem, você tem que sentar do lado da pessoa e convencer ela que precisa ser feita. Então acho que de CEO para diretor é difícil essa transição. Não é simples.

É uma transição até mais drástica, né? De dono? Que todo o ônus e bônus das decisões é do dono para o diretor executivo. Querendo ou não, a empresa não era mais sua, então realmente fazer esse jogo corporativo, que não era o seu dia a dia, passou a ser difícil, mas foi curto. Foi um earn out não muito longo.

O earn out em si foram nove meses e eu fiquei na companhia 13 meses no total a mais, né? Então foi um período curto para ma métrica extremamente fácil de medir. Isso é mega importante. Também tinha um número mais mínimo ou máximo. Eu sabia fazer a conta de quanto ia dar a cada nova cada mês, então não precisava fazer nenhuma apuração também mega importante e de um modo geral, a empresa não dificultou muito a minha. Minha vida é diferente por conta de todos os departamentos e ter que lidar com muito mais gente que você não estava acostumado. Mas essas métricas, a forma como foi construída, foi mega simples de atingir o objetivo.

E agora mudando um pouquinho de assunto, assim como foi, como está sendo, foi para você lidar com a venda dessa empresa? Há 17 anos, dono e fundador, né? Óbvio que a empresa teve vários estágios. A gente sabe que ela não é uma linha reta, mas para você, assim, pessoalmente, vender a empresa, virar um executivo por um tempo vai tirar meio que um sabático. Conta um pouco pra gente como está sendo esse pós e lidou com aquele momento lá que é um momento de mudança. E como que você vê aí que super jovem, empreendedor nato de tecnologia não para por aí, né não?

Minha rotina não mudou muito, eu acho que eu tinha mais reuniões do que eu tinha antes, mas o dia a dia era basicamente o mesmo dez, doze por dia de reunião de tarefa, coisas para fazer. E eu acho que o maior diferencial eu notei o dia que eu me desliguei completamente da companhia, que no dia seguinte eu não tinha um telefone para atender, eu não tinha um celular para apitar, eu não tinha um e-mail para responder, né? Quando o empresário sai de férias mesmo, você fica 30 dias de férias. Você vai ler e-mail todos os dias, você vai ver o WhatsApp, o seu funcionário vai te ligar, você vai ter alguma coisa para fazer. Então você não está 100% de férias. Ele não desliga completamente e de repente não tinha ninguém para me ligar, não tinha um telefone, um e-mail para responder. Então foi um pouco chocante. Não vou dizer traumático, porque foi simples, mas foi chocante essa transição, né? É um período para desconectar, né? Eu foi interessante que nesse período eu li um livro chamado O Ócio Criativo. Foi muito interessante naquele momento, né? Fez muito, muito sentido para mim naquele momento. Mas quando eu voltei para o Brasil das férias do período sabático, eu estava louco para começar de novo, fazer outra empresa, queria até programar de novo.

Enfim. Então voltei com aquela energia 1000 e não consegui ficar parado. Já comecei uma segunda empresa. Enfim, vamos construindo outro software, que é o que eu gosto de fazer construir software com esse produto, vender na minha área fiscal, que é a hora que eu domino bem ou tecnologia no modo geral. Então teve um trauma aí inicial que a primeira vez que eu consegui de fato desligar da empresa e não ter nenhum tipo de compromisso, não ter que acordar cedo para pagar uma conta, e também não me preocupar com contas para pagar. Enfim, foi muito interessante, legal.

E olhando agora para trás, todo esse histórico aí da empresa da venda, agora você empreendendo de novo, a gente já fala um pouquinho mais sim. Que dicas que você daria a empresários para empreendedores novos que estão começando, para empresários que já estão aí um tempo no mercado, com essa visão aí de venda da empresa. Enfim, esse paradigma de vender na empresa que as vezes é muito encarado como estou desistindo do meu filho, mas como se olha, né? Que dica você dá para esse processo, que é um processo muito longo, né? E para quem aí está ou começando já há um tempo na estrada.

Legal, eu acho que é bem diferente de quem está começando e quem já tem um tempo na estrada, né? Eu acho que assim, a maioria das empresas que eu vejo que estão sendo formadas, o pessoal mais novo, eles já nascem com essa cabeça de venture capital ou de vender empresa, de fazer série A, B, etc. Eu, antes de vender a empresa, não sabia nem que era um venture capital, Não sabia diferenciar um venture capital e equity. Eu não sabia pela sigla M&A eu aprendi durante esse período, mas você vê hoje as empresas começando, a maioria já sabe. Os sócios já leram tudo sobre isso na internet e já estão nascendo preparado para vender sem apego a companhia.

Agora, aquele empresário que tem a construir empresa do zero, dez, 20, 30 anos, né? Existe um apego, existe uma história, existe uma série de como você construiu todos os clientes, como você construiu o seu produto em si. Eu lembro quando eu comecei a ir em cliente a vender meu sistema. Eu não tinha nem notebook. Eu carregava uma CPU debaixo do braço e chegava no cliente, ligava e programava no cliente. Então pensasse no tempo que eu levava uma CPU para programar. Depois do momento, até o momento que veio uma companhia americana querendo comprar a minha, foram 17, quase 18 anos.

Então é uma transição complicada de você se desapegar. Meu filho, era o meu sistema, até porque eu não tenho filhos, né? Então o meu sistema era o meu filho, meus sistemas eram meus filhos. Então esse apego é mais complicado para quem tem muitos anos de empresa. E eu vejo nessa turma nova e abrindo empresa, abrindo startup. Eles não tem apego nenhum, vende, compra, tá tudo certo. Agora, quem tá muitos anos construiu todos os clientes, construiu o sistema, eventualmente conhece, criou uma rede de relacionamento para poder vender os seus produtos ou serviços, etc. É muito mais complicado desapegar do filho, né? De repente ele pensa muito ‘puxa trouxe a empresa até agora com 20, 30 anos eu consigo levar mais 20, 30 anos’. E aí tem o timing da vida, né? Você trouxe a empresa 30 anos, mas você já está com 60, 70 anos? Ou você tem um sucessor, né? Ou tá na hora de vender a empresa. Eu vendi a empresa com 43, vendi a minha primeira com 43. Então também tem o timing de vida, esse tipo de coisa. Você tem empresa mais apegado, você fica mais ligado nas rotinas do dia a dia, né? Do que uma pessoa que começou a empresa agora já tá acostumado nesse mundo aí de venture capital de série A B Investimento.

O apego ele sempre vai existir, né? O que você falou através dos empreendedores mais novos já estão com essa cabeça menos. Acho que a geração mais nova já é menos apegada a coisas. Então, mas o empresário que lá que fundou a empresa, tinha contas para pagar era tinha que dar certo aquilo lá porque não tinha série, não tinha Série B, não tinha essas coisas. Acaba tendo um vínculo muito diferente do que, né? O alguém que uma empresa que interessa nesse track de venture capital, né?

Então é um apego e uma grande apego grande. E assim, com 20, 30 anos de empresa, você passou por crise por vários governos, por todos os tipos de plano econômico. Então isso te dá uma bagagem, né? De quando vem uma novidade, por exemplo, ninguém desesperar, né? Então você aprende a usar o fluxo de caixa da empresa. Você sabe que você não vai ter um dinheiro, que vai vir do nada, né? Você olha a despesa num detalhezinho você não tá, você conta o cafezinho. Quantas cápsulas de café você gasta na empresa? Então é completamente diferente quando você cria empresa do zero, sem dinheiro de fora e sobrevive a todos os planos, todos os governos, todas as dificuldades. Eu lembro no ano passado sobre a eleição, eu falava tanto faz, quem ganhar não vai mudar nada, vai ser ruim igual, entendeu? Você tem que continuar pagando suas contas. Os desafios serão os mesmos, as coisas vão acontecer. Então, depois de 20, 30 anos, você cria uma casca de experiência de como lidar com o desafio. Você perde o medo, né? Que medo que você tem? Nenhum mais. Você já passou por crise, já passou por dívida, já passou por uma série de problemas, né? Eu, por exemplo, enfrentei um problema de infraestrutura uma vez, em 2016, que parou. Todos os meus sistemas ficaram fora do ar. Quase 1 hora. Depois passa por tudo isso. Você sempre se sente seguro e qualquer coisa que vier agora, você está preparado.

Aí eu acho que, você comentou algo importante, você tinha 43 anos quando vendeu a empresa, super novo, né? E a gente até fez um evento com clientes no ano passado sobre a longevidade do empresário. A gente estava dizendo lá no evento que pega o que você está fazendo hoje e daqui 20, 30 anos esquece, porque você ainda vai estar novo. Você ainda vai ter que continuar trabalhando, você vai ter energia, você tem que se reinventar, né? E no seu caso, nos 17, 18 anos empreendendo aí com a Fit Sistemas novo, vendeu? E agora qual é o próximo passo? Porque tem muito empresário que fica com esse medo de não é aquilo que você falou. Ai no dia seguinte eu não tinha e-mail, ninguém vinha me perguntar nada. Esse vazio é um medo verdadeiro que todos os empresários têm, mas é aquela coisa a vida é longa hoje em dia, então com 43, com 50, 60 anos, você ainda tem muita coisa para fazer. Então, como você encara esse próxima fase da sua vida assim?

Eu vejo que existem alguns medos naturais, do modo geral, mas de alguma maneira, você está numa posição mais confortável, você vendeu uma empresa, você tem caixa para sentar, olhar para o lado e pensar o que você quer fazer com calma, sem ter que ficar pensando como é que vai pagar o funcionário mês seguinte, que é o dia a dia do empresário. Então você pode sentar, olhar, planejar. E nesse sentido, eu comecei a construir uma nova empresa, uma nova empresa de software como serviço. Mais ou menos os mesmos moldes, mas como agora não tenho aquela necessidade urgente de fazer caixa, de pagar conta, a gente pode pensar em como fazer o melhor, né? Então esse software que eu estou construindo agora, a gente está usando o que é mais novo de tecnologia, então você não tem aquele prazo do cliente te cobrando.

Então você consegue sentar, planejar com calma, o que você vai fazer, os próximos passos e provavelmente com todos esses recursos, não só financeiros, mas de conhecimento, de network, etc. O segundo ciclo é muito mais rápido, né? Demorei 17 anos para construir uma empresa. Agora eu planejo que em 3 ou 4 anos eu tenha uma empresa lucrativa porque eu consegui planejar do início, conseguir fazer o melhor plano, tendo caixa para construir, investir. Então muda bem a forma de pensar. O mindset muda.

Acho que talvez para terminar aqui, que última mensagem você daria para quem está assistindo, ou seja, quem está pensando em vender ou começando a empreender e precisa saber de que vender a empresa pode ser uma realidade no futuro. Uma mensagem final assim para para quem está vendo a gente.

Eu acho que eu vou repetir algumas coisas que eu já falei. A primeira tem um assessor. Importante. Mega importante na hora de negociar o preço. O assessor não tem apego pela empresa. Tá olhando o número, sabe qual o potencial que você consegue atingir ou não. Você, como empresário, você pode superestimar ou subestimar a sua empresa. Então acho que esse assunto mega importante. Tomar bastante cuidado com todas as possíveis contingências e tomar bastante cuidado com todos os contratos. Acho que são as três os três pontos principais aí para uma venda de sucesso. E aí a questão do apego aí é pessoal, cada um tem que fazer a sua análise pessoal, se faz sentido, se tem um herdeiro para deixar a empresa ou não, se a empresa está dando lucro, se ela vai existir daqui dez anos e de repente, se o seu business daqui dez anos pode não existir e se tiver alguém querendo comprar agora, é uma boa oportunidade de se vender.

Então acho que são os principais pontos que eu falei. Acho que são os mais importantes aí. Diligência, o assessor e cuidar das contingências como um todo.

E a transação da Fit também foi bem emblemática, pelo menos para a Fortezza, porque ela foi uma transação quase 100% online. E quase eu digo 99% online. Eu lembro muito bem que a gente se conheceu online. Todo o trabalho inicial foi online. Teve algum momento do processo que você estava em São Paulo, no escritório da Fit aqui, que você tinha? De vez em quando a gente se encontrou e a próxima vez que a gente se encontrou de novo pessoalmente, foi. Não foi na assinatura. Como foi isso para você, essa coisa, essa distância online? Será que está acontecendo? Será que vem da empresa? É assim mesmo.

E que a gente fez isso em plena pandemia, né? Então a gente começou a transação em agosto ou setembro de 2020, em plena pandemia. Eu nem estava mais em São Paulo, estava morando em Ribeirão Preto já, então 100% online. Era reunião atrás de reunião, de sábado, domingo foi bem diferente, né? Até por conta do momento da pandemia. E a gente, eu diria que 99,99% foi feito online. A gente teve uma reunião presencial por um acaso e assim o dia da assinatura do contrato, né?

Eu ainda me lembro no dia da assinatura, todo mundo cheio de máscara, álcool, gel para todo lado. Não tinha vacina na época ainda. Então, sim, impressionante como a gente conseguiu fazer 100% online e o comprador estava nos Estados Unidos, então também facilitou um pouco esse conceito da videoconferência e tudo mais. Verdade, impressionante.

Se a gente não tivesse aquela, não tinha nenhum tema específico, a gente teria feito tudo online e a assinatura só foi presencial, mais para ser algo simbólico mesmo, tirar foto porque não foi assinatura digital em tudo. Rapidinho tirou uma foto, acho que teve uma surpresinha lá e acabou, né? Foi um deal 100% online mesmo. Na Fortezza foi assim o deal que mais foi online. Tiveram alguns outros porque a gente fez outros dias durante a pandemia. Mas e outros que tiveram mais encontros presenciais, o da FIT. Assim, se não fosse aquele encontro breve, teria sido tudo, tudo, tudo online.

Obrigado.

Obrigado pelo convite.

Sabe que a gente gosta bastante de você, teve bons momentos juntos, então enfim, é sempre bom trocar ideia figurinha com você e estamos pronto para para próxima empresa. Gente, esse foi o Zuza Carvalho, ex-sócio fundador da FIT Sistemas, mais um caso de sucesso da Fortezza na venda da empresa dele para a Sovos e continue acompanhando a gente nos nossos próximos episódios e vejo vocês nas próximas.

Um abraço e tchau!