Bem vindos a mais um programa do Vendendo sua Empresa. Eu sou Denis Morante, sócio fundador da Fortezza Partners, e hoje a gente vai mergulhar num caso emblemático que a gente conduziu há poucos anos atrás para fazer com que vocês fiquem sempre mais próximos possível da realidade de uma transação. Então, estou aqui hoje com José Eduardo Vidigal Pontes, que era vice presidente do Conselho de Administração da Nadir Figueiredo em 2017, até 2019, quando foi feita a transação de venda da Nadir Figueiredo, em setembro de 2019, transação essa que eu tive a honra e o prazer de ser escolhido por eles para conduzir.

E a gente vai conversar aqui com ele sobre todo o contexto da transação, sobre o processo, sobre as dificuldades, as facilidades, as lembranças e etc que ele divide com a turma. E como é que vocês chegaram lá. Acho que seria interessante você contar qual era o teu papel na Nadir Figueiredo ali no segundo semestre de 2017, que eu me lembro quando a gente começou o processo. Em que momento ela estava? Ela foi fundada em 1912, então, ali ela estava com 105 anos, já era uma empresa centenária, que são poucas que existem no mundo, não só no Brasil.

Então, qual era o contexto dela, operacional, societário, mercadológico e etc? E aí, se você pudesse amarrar um pouco isso com o que levou vocês lá naquele ano especificamente, não um ano antes, um ano depois, a iniciar aquele processo que culminou com a venda da Nadir Figueiredo dois anos depois.

Precisa voltar um pouquinho no tempo, um pouquinho, não muito. Quando nós fizemos 100 anos em 2012, né? Por exemplo, eu ainda era executivo. Quando a gente fez 100 anos, nós éramos cinco seniors, vamos dizer, acionistas e controladores, que estávamos no Conselho e alguns de nós também estavam na diretoria. E nós tínhamos o controle ali da empresa, né?

Nos cinco anos seguintes, quer dizer, os dois chegando no 2017, três desses cinco faleceram, então restamos só dois dois que em 2017 tínhamos ascendência sobre o conselho, sobre a gente, sobre a diretoria, sem dúvida. Quer dizer, na parte de operação eu trabalhei, por exemplo, 45 anos na empresa. Morvan, que era presidente do conselho, trabalhou 50 anos na empresa. Então nós tínhamos pleno conhecimento da empresa e tudo mais. Mas estávamos chegando num ponto em que a fábrica nossa da Vila Maria para lá, esse processo todo é um processo que demoraria dez, 12 anos pra ser completado, né? Quando esses três sócios importantes faleceram, as demandas, principalmente dos descendentes deles, mas dos acionistas mais jovens também. Pra ter uma ideia, nós éramos mais de 30 vendedores quando fechamos o negócio, né?

E então ninguém tinha o controle, né? Alguns de nós tinham participação mais expressiva, claro, mas ninguém tinha o controle e as demandas que surgiram, que já existiam, é claro, mas eventualmente estavam represadas. Essas demandas afloraram, né? Então, a pressão por dar liquidez às ações, esse tipo de coisa foi aumentando e nós estávamos no meio desse processo, do plano de transferência pra Suzano, de consolidação da liderança de mercado que nós já tínhamos. Nós compramos dois concorrentes naquela ocasião, né? Tínhamos também um plano de internacionalização da empresa, de aquisição de empresas no exterior e tal, Mas tudo isso demandava tempo e capital. Sem dúvida, né? E nós já, vamos dizer, na terceira idade e faltando aqueles outros três, né? Não que estivéssemos mais fracos, mas analisando bem a situação, discutindo bastante, nós chegamos a conclusão que era melhor nós dois que ainda estávamos lá, tocarmos o processo de venda, pelo menos condenarmos o processo da venda.

E daí nasceu então a ideia de vender. No início era vender parte só. Enfim, houve muita discussão, né? E aí nós contatamos três empresas diferentes. Uma delas foi o Credit Suisse, a atual Fortezza, e outras duas. Nós gostamos mais da proposta da Credit Suisse e além, vamos dizer, da competência, né, que a gente sabia, né? Nós já conhecíamos o Denis há 20 anos, mais ou menos, na época que um amigo nosso queria vender uma empresa. Então o Fernando Carramaz, que apresentou o Denis na ocasião pra gente. E também temos alguns laços familiares. Então você soma competência com confiança. E aí foi por isso que a gente contratou então o Credit na época, né? E enfim, começamos o processo.

Foi ali no segundo semestre de 2017. Como é que você vê a situação desse conselho de família naquele momento? Essa contratação lá ela trouxe uma diminuição de pressão, trouxe mais alívio para todo mundo? Bastante delicado, né? Sim, é um pouco demorado, vamos dizer assim, né? Como é que você, como vice presidente do conselho e presidente do Conselho de Família, como é que você começou a gerenciar essas emoções, essas expectativas?

A partir desse momento, você troca um tipo de sentimento por outro, né? Até aquele momento, de uma certa maneira, eles te pressionavam a fazer algo. Daí você fala Ok, começarei a fazer. Como é que se transforma as expectativas, o enfoque, a abordagem das pessoas a partir dali?

Bom, o nosso modelo de gestão naquela ocasião, né? Nós tínhamos o Conselho de Família, o conselho de administração e a diretoria. Então o Conselho de Família era para a gente discutir os aspectos mesmos, familiares, como participar e demandas, avaliar demandas e tudo mais. Basicamente, sempre a demanda por mais, por mais dividendos, por mais, sempre é uma demanda. Poxa, agora nem lembro se éramos dez ou 12, né? E você conheceu todos eles.

E essas demandas afloraram mais ali no Conselho de Família, né? E daí? Quer dizer, a gente vai administrando aquilo, né? O conselho de administração não é esse totalmente profissional, tá? Tinha até acionista no conselho de administração também, mas porque eram profissionais reconhecidos na sua atividade e tal e que podiam dar, de fato uma contribuição para o negócio. A visão do Conselho de Família era mais aquela visão do acionista, do interesse de acionista e a diretoria totalmente a parte disso, né? Apesar de que alguns faziam parte da diretoria, totalmente profissional e tal. E bom, aí isso foi aflorando, ali foi crescendo e teve a contratação.

E teve gente que contratou, vamos dizer, um corretor para ir lá nos visitar e dizer: ‘Quero vender as ações para você’, porque não tinham liquidez, apesar que a empresa era uma empresa aberta, né? Porque o capital estava concentrado na mão. Aí, desses 30, 30 e poucos, então, liquidez não tinha. Até que nós dois, faltando os outros três, ainda tendo uma etapa importante para cumprir até chegarmos ao fim do nosso plano estratégico, que era muito bom. Tanto é que os compradores continuaram com eles e com o sucesso, né?

A empresa estava bem. Resultados constantes, crescentes, então dava para ter um fluxo de dividendos bom, né? E aí nós achamos que, apesar de que nem o Morvan nem eu queríamos vender, que era melhor a gente vender porque realmente era para que a gente tivesse um futuro enfim, mais previsível, e não alguma coisa que a gente não soubesse o que poderia acontecer.

Antes de continuar no tema da transação, Eduardo, acho que uma pergunta interessante, né? São poucas empresas centenárias no mundo. Eu já vi estatísticas que mais ou menos é coisa de um dígito, não é? Menos de 5% das empresas chegam a esta idade, né? E, portanto, vão passar por várias gerações da família, que foi o caso da de vocês, né? O que você julga que foram fatores chave para Nadir Figueiredo, especificamente ter ido tão longe do ponto de vista de controle do mesmo núcleo, não do mesmo núcleo familiar, mas da mesma família? Eu me lembro, são quatro acionistas iniciais e a gente chega em 30, 40 acionistas em 2019, quando a transação aconteceu e a empresa já estava com cento e poucos anos. O que que você acha que pelo menos do que você viveu, né? Dos 40 nas mãos da mesma família?

Bom, esses cinco que eu falei, todos nós trabalhamos com o seu Nadir. Então o seu Nadir, que em 1912 fundou a empresa, ele morreu com 93 anos, em 1983, então todos nós trabalhamos. Eu entrei na empresa em 77, então. Enfim, eu cheguei a trabalhar com o senhor Nadir. Eu lá na época trabalhava na contabilidade, na controladoria.

Todo mês eu ia levar um balancete pra ele e tal. Então, realmente a empresa teve uma uma linha de administração de gestão, né, que veio lá da origem mesmo, né? Então, uma grande escola.

Foi muito longevo. Isso ajudou, né? Sim, ajudou. E sempre vamos dizer, sendo o grande líder, claro. E eventualmente algum sócio que saiu em algum momento tal vendeu suas ações. Isso aconteceu ao longo do tempo.

Mas a família tinha um celeiro de talentos para poder chegar… Se ele faleceu em 83 e a venda aconteceu em 2019, muito tempo depois, tinha um celeiro de talentos para continuar levando isso adiante. Quando ele faleceu, o Dr. Paulo, que era filho dele, virou presidente, né? Até completar 75 anos. Daí, quando ele se aposentou, o Morvan virou o presidente, que era sobrinho do seu Nadir. E depois do Morvan, eu fui presidente um tempo. Enfim, realmente era uma trilha que estava mais ou menos traçada.

Era um privilégio de ter de ter celeiro, né? Tem banco também, né? E José Eduardo, a partir do momento que foi tomada a decisão, foi contratado o assessor ali, no final de 2017. Começa o processo, né? Se pudesse descrever um pouquinho para nós, pros ouvintes, como é que se deu esse processo pela tua perspectiva? A gente sempre vai explicar. Primeira etapa, segunda etapa… Mas pela tua perspectiva, como você sentiu esse fluxo? Como é que ele funcionou para vocês como acionistas?

Como eu falei, tanto o Morvan quanto eu, nós não queríamos vender, né? Não precisávamos vender. Mas, vamos lá, na hora que a gente começou a discutir o assunto, né? Basicamente nós dois, porque já não tínhamos mais aqueles outros três e nós não íamos levar esse assunto dessa maneira ao conselho de administração, porque era na verdade uma coisa de acionista, né? A ideia nossa era tentar conseguir um sócio que estivesse disposto a seguir naquele plano de negócios que a gente tinha e que esse acionista entrasse ali com 30, 40% e tal.

Nós não queríamos ceder o controle, né? E daí você já tava no processo e aí a gente conversando e tal e logo chegamos a conclusão que era impossível porque um acionista não ia entrar com um enfim, volume de dinheiro grande, né, para não ter controle. Então tinha tantas coisas que ele ia querer ter, né? Tantas que era como se tivesse o controle, então era difícil de negociar esse tipo de coisa, né? E aí ficou muito claro, que em algum momento que que realmente tínhamos que vender a empresa inteira e foi difícil, foi difícil para deglutir isso, né? Foi difícil. Agora os outros membros do Conselho de Família, pessoas de sucesso nas suas profissões e tudo mais, né? Nós dois vimos que era o caminho. Aí nós sempre trabalhamos juntos, né? Sempre trabalhando juntos.

Pegando um pouquinho a evolução da construção, do momento em que a gente começou a falar com os com os investidores, né? Você vai lembrar que a gente teve a etapa de fazer o valuation, que a gente discutiu com vocês, a etapa de discutir quem eram os potenciais investidores. Vocês já eram muito abordados há muito tempo, né? A empresa sempre foi líder de mercado. Nos últimos anos, era a maior empresa do Brasil, da América do Sul, no segmento.

Como é que você enxerga essa construção paulatina que a gente fez, né? Porque a gente, de uma certa maneira, é como se a gente tivesse fazendo uma parede, né? Então o valuation trouxe um subsídio para vocês e aí a gente já começa a discutir como vai ser o futuro, né? Porque a partir do momento das projeções, todo mundo começa a enxergar o futuro. A lista de investidores. Quando a gente começou a preparar os materiais para ir a mercado interagir, você acha que esse esse caráter paulatino foi permitindo também que você se ambientasse melhor e construísse um consenso dentro do Conselho de Família, que era diverso. Pelo menos eu me lembro de pessoas de idades bem diferentes, né? E como você mesmo disse, de históricos profissionais também bem diferentes, né? A gente tinha tanto você quanto Morvan que foram executivos muito tempo, pessoas que exerciam profissão na área da saúde, na área do mercado financeiro e assim por diante, né? Você acha que esse esse processo paulatino da avaliação, de discutir investidores e de pouco em pouco ajudou a, de uma certa maneira, jogar um pouquinho de graxa nas engrenagens ali para funcionar melhor?

Eu acho que o aquele primeiro passo que você citou valuation e ele é fundamental, porque tinha gente que era: “onde é que eu assino?” E tinha gente que raciocinava assim Eu vou dar números que são qualquer, aproximados, mas eu me lembro de gente conversando e “bom se for R$20 a ação, eu não vendo nenhuma. Se for R$40 a ação, eu vendo algumas que eu tenho algumas necessidades familiares, de enfim, de dinheiro aqui, um dinheiro ali e tal, né? Se for R$60 a ação vendo todas, quer dizer, então esse tipo de isso aí vai cristalizando na cabeça das pessoas.

E daí chegou um ponto então vamos aí, todo mundo trabalhando junto, mesmo sem ter opiniões divergentes, sem ter. Nós nunca tivemos nenhum conflito sério, nenhum. Mas um pensava de um jeito, outro pensava de outro, né? Isso é natural, né? E aí houve uma convergência, né? Então aí todo o processo foi tocado por vocês, junto conosco, participando, mas totalmente tocado por vocês.

Acho que o grande desafio de vocês eram os acionistas e não a empresa, né? O que eu quero dizer com isso? A empresa estava bem, gerava caixa, líder de mercado, crescia. Poderia fazer os investimentos na internacionalização como foram feitos, né, pelo comprador. Então, o grande desafio ali era resolver a questão acionária necessariamente, né? Não que muitas vezes esses processos eles são puxados por situações da empresa e não do acionista em si. Aqui era o contrário, era mais acionistas.

Uma pergunta que talvez a resposta seja meio óbvia, mas você imagina se fosse um dono só você fosse um único dono? Ia ser provavelmente muito mais fácil, muito mais difícil que que você acha ter que administrar tanta gente ou se se ela fosse inteirinha sua, como é que seria para as principais diferenças que se vê aí mais gritantes?

Não, eu acho que o administrar as pessoas depois que nós resolvemos vender, mas bastante, vamos dizer, convergente no mesmo sentido, né? E se fosse só minha? E eu não sei se quereria vender, né? Eu não sei. Quer dizer, na verdade a empresa não era minha, vamos dizer, por família, né? Porque minha mulher é que é neta do seu Nadir. Mas era como se fosse porque eu comecei a frequentar a família em 1964.

Então eu não sou Figueiredo, porque não tá escrito no meu nome Figueiredo, mas então eu acho que em princípio assim eu tocaria o plano que nós, que nós tínhamos, é que ainda precisava de investimento grande de capital, né? Entendi. Até para comprar a empresa fora que acabou sendo comprada e tal. É uma coisa interessante de se pensar. Eu não sei se eu quereria vender muito.

Muito bem. Deixa eu… E num detalhe do processo, José Eduardo, a tal da diligência que a gente fala tanto, e eu às vezes brinco com os clientes que é que nem reforma de casa, né? Você não termina, você abandona. Um processo muito doloroso, né? O que você pode dizer sobre o processo de diligência da Nadir? Apesar de você não ter estado pessoalmente lá gerando as informações, porque tinha uma administração, tinha diretoria executiva, eu me lembro que você acompanhou bastante, né? O que você acha desse processo em si? Se você pudesse contar um pouquinho para quem está nos ouvindo?

Bom, no nosso caso, nós sempre administramos a empresa com muito cuidado, olhando todos os aspectos jurídico, fiscal, societário, CVM, empresa aberta. Então, vamos dizer, nós não tínhamos nenhum esqueleto guardado no armário, né? Isso facilita muito, está certo? Porque imagino que em algumas empresas aparecem coisas, e no nosso caso não tinha nenhum esqueleto guardado no armário.

Então eu acho que o processo de diligência foi muito bem tocado. Foi demorado, né? É demorado.

Doloroso.

Sim.

Você lembra os tamanhos das listas, a quantidade de informação que precisava passar. Por outro lado, os consultores, no caso de vocês, teve consultora industrial e tal. Lembra disso? Era muita gente envolvida, né?

E o Executivo, porque os executivos ficaram fora de toda a fase inicial? Fora, né? O que é importante, eu acho, num processo desses, né? Porque você não pode misturar operação com venda da empresa, mas em algum momento áreas chave ali precisavam ser envolvidas, né? E aí o executivo reage, né? Cioso ali dos seus. Pô, isso eu não quero mostrar, isso eu não quero falar de dinheiro, não é? Eu acho natural isso, acho natural. Mas eu acho que foi bem. A diligência foi bem.

E me fala uma coisa, a escolha do noivo, né, que foi no caso de vocês, foi o fundo americano HIG de private equity que comprou 100%. Se você pudesse falar um pouquinho ali do bastidor de vocês, discutindo sim ou não, objetivamente ou subjetivamente, vamos fazer com eles ou não vamos fazer com eles. Ainda mais que havia outros, né? A gente tinha outros proponentes, inclusive teve uma substituição de proponente, né? Uma troca de noivo ali no meio do caminho. Mas se você pudesse dividir um pouco com a gente o que vocês levavam em consideração? Você, o Morvan e outros acionistas ali. Não é só o preço, não é só o dinheiro. E apesar de parecer muito objetivo, que vai ser só o dinheiro.

Então, dos possíveis compradores que apareceram, né? Teve dois que a gente chegou mais perto, né? E aí depende um pouco também do contato pessoal, né? Nós gostamos do contato pessoal com o pessoal do HIG desde o primeiro contato. Pessoal firme, o pessoal que tocava o assunto rapidamente, né?

Nós tivemos um outro proponente que nós gostamos bastante dele, tivemos um relacionamento grande, viajamos pro exterior com eles para ver empresas, e tal. Fizemos, enfim, um relacionamento bastante grande, mas na hora H a proposta deles não tinha um valor tão bom quanto a da outra, né? Inclusive ela dependia em grande parte de resultados futuros também.

E aí a gente fala: bom, vamos ficar com uma, né, com pendências que não queríamos ter. Foi muito bom de negociar com eles, foi muito bom de tratar com eles.

E acho que é um lance que a gente podia dividir aqui. Quando a gente saiu do patamar do 30 e foi para o 100, né? Como é que você pode descrever, pela tua perspectiva, que foi um paradigma? Como você bem disse, a transação começou com uma encomenda minoritária de um sócio de no máximo 30% e ela terminou numa venda de 100%, né? Essa guinada, se pudesse descrever como é que ela se passou?

Alguns topariam isso de cara, colocaram tantas não exigências, mas exigências no fim das contas, mas tantos parâmetros que deveriam ser atendidos e tal, que se olhava e falava: bom, isso aqui é sócio majoritário, não é minoritário, né? E aí a gente conversando, discute, fala, escuta: se é para vender desse jeito. E foi assim.

Mas na hora que você… Enquanto você está discutindo 30, você tem a perspectiva de ficar lá, né? Como majoritário. Então você olhava para o teu futuro ali próximo. Você, José Eduardo, ainda se via naquela realidade. A hora que vira 100% você já não estará mais lá. Você ainda está, né? A gente nem mencionou aqui. Você ainda é membro do conselho de administração.

Depois eles convidaram o Morvan e eu para continuarmos no Conselho. Estamos até hoje.

Exato. Já faz quatro anos. Mas é essa virada de chave. Se sentiu muita diferença ali entre até para você e para os outros acionistas. Quando agora acabou mesmo, nós vamos para o 100%.

Não foi, vamos dizer, de certa forma traumático, né? Deixou algumas sequelas ali, mas era no diário. Sem ser majoritário.

É majoritário, sem ser majoritário, que pede licença para tudo.

É porque a gente não sabia o que o comprador, que caminho ele ia seguir, né? E o HIG preservou a espinha dorsal da empresa, preservou tecnologia, preservou aqueles aspectos importantes que davam a empresa a condição de líder, né? E isso era uma preocupação da gente. Bom, então de repente o cara quer dar uma guinada, né? Comprador?

Exato.

Possível, né? E eles preservaram os valores fundamentais ali da empresa e seguem na linha, né?

Exato. José Eduardo, com relação ao processo de negociação, né? Ou seja, teve a migração para o HIG, teve a diligência, o processo de negociação em si. Você lembra ali de momentos chave, momentos assim, críticos da negociação? Lembro uma vez que a gente até num feriado em julho, recolheu todo mundo para dentro do escritório de advogados. 22h, 23h, você vai se lembrar dessa noite, né? Como é que você descreve esse momento? Eu lembro que tinha vários familiares ali dentro e a gente vivendo uma emoção grande, né? Que no nosso caso foi um ajuste ao formato da transação, a detalhes da transação. Se pudesse dividir um pouquinho para nós ali, o crítico da negociação em si.

Então, aí o Denis, aquilo lá que eu falei antes de que quando da contratação da Fortezza, no fim das contas, que somava competência com confiança, né? Nós tínhamos tanta confiança, todo o grupo tinha tanta confiança no que vocês estavam fazendo. Você, o Daniel, enfim, a equipe de vocês. Você se lembra: Olha gente, isso aqui não pode ser assim, tem que ser assado. Aquilo era aceito porque o pessoal realmente acreditava no que vocês estavam falando, né? Porque a maioria dos… Eu ainda tenho uma certa, né? Eu fui diretor financeiro nos anos 70. O Morvan também foi diretor financeiro, ou seja, conhecíamos o mercado, conhecíamos.

Dois grandes negociadores. A propósito.

Obrigado. Mas a maioria, a maioria do pessoal tinha que acreditar, né? Tinha que acreditar.Você imagina se cada um fosse consultar o seu guru oráculo? Isso seria muito complicado, né?

Então você acha que agora, fazendo até um link, essa figura do assessor, no caso de vocês tinha um componente adicional para motivar? Porque era a coletividade de acionistas, né? Eu às vezes falo para alguns clientes: imagina se você, um dos dez, assume a responsabilidade perante os outros nove? É o tipo de… possa cobrar este terceiro e não cobrar um membro do conselho em si né, independente disso, da coletividade, que eu acho que já é um motivador por si só. Como é que suponha que você tivesse uma empresa, só você, você e a Regininha tocando a empresa de vocês? Você ainda também contrataria o assessor? Falando um pouquinho para quem está nos ouvindo, o porquê contratar o tal do assessor? Eu te pergunto isso porque advogado a gente sente que é imprescindível, nenhum empresário se questiona: Terei um advogado trabalhando para mim? Imprescindível. Agora, o tal do assessor financeiro, que muita gente se questiona, eu brinco: não é ciência de foguete.

O que a gente faz é um processo de negociação, como você bem está dizendo. Vocês conduziram aquilo também. Vocês tinham a confiança de todo mundo, né? Mas ainda assim, por que você acha que é útil ter essa figura entre você e o… você que elege aquela pessoa para trabalhar para o seu lado?

Aí, no caso, tanto Morvan quanto eu, fomos diretor financeiro, ele antes do que eu e depois eu sucedi ele como diretor financeiro da empresa ao longo desses últimos 50 anos por aí. Nós compramos empresas, vendemos empresas, negociamos contratos de assistência técnica com grupos internacionais, compramos e vendemos produtos, máquinas, energia, né?

A área em Suzano, né? José Eduardo. A área da negociação.

Porque nós compramos naquela época duas fábricas, compramos Suzano e compramos também… Então nós sabíamos da qualidade que nós tínhamos. Por outro lado, a gente não tinha o network que vocês têm. Não tinha as limitações que a gente tinha. Então, o melhor nós termos aí um especialista do que nós assumirmos essa responsabilidade que você falou perante mais de 30 pessoas. Para nós, ter um especialista, um assessor negociador, especialista era fundamental para tocar o processo.

E se um amigo empresário te perguntasse: “Zé Eduardo, você vendeu a Nadir. Você acha que eu devo ter um assessor ou não?” Que resposta você daria por esses motivos?

Sem dúvida, sem dúvida.

Mesmo sendo uma pessoa experiente e que já fez dezenas, centenas de negociações?

Sim, sem dúvida.

Tentando o Zé Eduardo do processo.

Assinatura ainda, né? Exato. Eu não compete, etc., né? Mas o que você… Se um amigo perguntasse, né? Um amigo empresário que vai passar por isso, usando uma expressão do inglês que fica melhor, o “do’s e o don’ts”, né? O que fazer e o que não fazer dentro de um processo desse, ali, tomando um uísque com amigo no final da tarde. O que você diria para ele com relação a vender minha empresa? José Eduardo, o que eu faço? O que eu não faço?

Ah, bom, os dois, né? Quer dizer, basicamente o “do” é contratar alguém em quem você confia tanto profissionalmente quanto pessoalmente. Faça com que tente manter separado da operação da empresa o máximo possível, né? Você pode ter curto-circuito para todo lado, né? Pessoas que, ao perceberem que você está vendendo a empresa, né?

Isso é complicado. Isso é complicado, é difícil.

Tente. Quer dizer, faça com que a empresa esteja o mais redonda possível, mais redonda possível, né? Para que os esqueletos aí não apareçam demais, né? No nosso caso, por exemplo, nós ficamos com um valor retido ali na época da negociação, né? Passados os quatro anos, os ativos que vieram a ser recebidos ao longo desse tempo, que eram nossos, que seriam nossos, né?

Trouxeram esse valor para mais do que o dobro do que era originalmente, ou seja, aquele valor que ficou retido por causa de problemas que poderiam aparecer, contingências e coisas do tipo. Na verdade, hoje temos um valor na conta corrente que é mais do que o dobro do valor inicial. Então tenha a empresa o mais redondinha possível.

Exato. Perfeito.

Ninguém é exato e o timing ideal, por este aspecto, nunca vai existir, não é? Mas que faça isso, né? E a hora que você engrenar numa negociação, fique nela, né? Não fique querendo se achar ou achar outro no meio do caminho. Quer dizer, vai firme na queda.

E o “don’t”? O que você diria para o cara? Não faça, não faça.

Nem sei. Acho que alguma coisa nesse sentido.

Negativo.

Não faça o contrário. E você tem que reconhecer também quem trabalhou com você, o pessoal que ajudou a empresa a chegar lá, né? Ninguém faz uma empresa sozinho, né?

Exato.

Então reconheça as pessoas que te ajudaram e tudo mais, né? A chegar onde chegou.

Um conselho que não é que eu daria para um vendedor, mas que ouvi uma frase outro dia num livro sobre fusões e aquisições. Não sei se você concorda. É o dono, no caso você e os outros, estarem prontos para serem substituídos. Era um livro em inglês. Ele falava: “Você tem que ser o placebo, né?” Se você não é placebo, isso é ruim para a sua empresa, para o seu processo. E vocês já tinham se substituído lá dentro. Você acha que isso realmente faz diferença, você ser placebo?

Que faz? Sim, faz, faz. Porque o Morvan, presidente do Euro, vice-presidente do Conselho e presidente do Conselho de Família, mas na execução já não está.

Não, já não está. Então nós já tínhamos sido substituídos. Mas eu acho que seria. Seria muito mais. Que se você não é, criar mais amarras. Se você não é substituível, ainda vai. Pode ter o tal do earn-out, que a gente teve a discussão com o primeiro eventual comprador sobre permanência exigida e coisas do gênero. E isso tudo vai trazer mais frustração ao processo do que se simplesmente… Se você é substituível, acabou. Tá tudo tranquilo, né? É melhor.

No dia seguinte você não precisa estar lá. Tá tudo bem, não é melhor?

Eu conheço gente que vendeu a empresa há quatro, cinco anos e continua trabalhando lá até hoje. Quer dizer, sei lá, é uma situação estranha, estranha.

Exato. E deixa eu te perguntar um negócio: você acompanha a Nadir ainda, né? São quatro anos aí como membro do Conselho de Administração ativo, até por todo o normal que você tinha de quase 50 anos, né? Você acha que no final a transação para a Nadir valeu a pena? Ela está bem? É uma preocupação legítima que acho que todo acionista tem, né?

Para a empresa.

Exato. Meu legado vai continuar. Então queria ouvir do… óbvio que o teu caso não é necessariamente aplicável a todos os outros. Mas como você se sente tendo vendido em setembro de 19? Estamos quase aqui quatro anos depois, olhando para a Nadir Figueiredo, que você deixou ali para o novo dono.

E a empresa passou por essa pandemia toda, né? Quer dizer, foram momentos bastante complicados, né? Mas ela tá bem, muito bem. Tá na trilha que estava sendo seguida já na época que nós estávamos lá. Então, isso me agrada muito, né? Não só porque reconhece um trabalho feito, mas porque você sente que, sei lá, ela vai viver mais 100 anos aí, né? Tá bem.

Tecnologicamente, a fábrica fez uma aquisição. Fizemos uma aquisição na Colômbia que vai muito bem.

Que bom, muito bem.

Enfim, ela tá bem, tá bem.

Você vê que vai continuar sendo a mesma campeã que era quando vocês estavam por lá.

Sim, acredito que sim.

Muito bom, muito bom.

Olha, Zé Eduardo, super obrigado aí pelo teu tempo, pela disponibilidade em dividir aqui com a gente, com todo mundo que vai nos assistir, os bastidores do teu processo, do teu processo decisório. O processo de condução da venda da Nadir Figueiredo lá em 2019. Novamente já te agradeci. Só agradeço de novo pela confiança que vocês depositaram na gente na época, né? Eu costumo brincar com as pessoas que a Nadir, para mim, pessoalmente, foi meu pós-doutorado, né?

Por N motivos, né? Primeiro, a relação familiar que a gente tem, a quantidade de acionistas. Eu nunca tinha trabalhado para uma quantidade de acionistas tão relevante. Eu nunca esqueço, a gente fez mais ou menos 40 transferências eletrônicas naquele dia, no dia do pagamento, uma empresa centenária. Nunca tinha trabalhado para uma empresa centenária na minha vida. E não é que ela tinha acabado de fazer 100 anos? Ela estava com 107 naquele período.

Uma transação muito relevante do ponto de vista financeiro também, né? Ela era muito grande. Outro dia eu estava até olhando o nosso valuation, ele bateu com o preço de venda. A gente acertou, a gente acertou ali, não? Nos nossos cálculos e malabarismos do valuation do WACC, a gente chegou exatamente naquele número, né? Então, para mim, ele tem um significado muito, muito relevante e muito relevante mesmo. Pessoalmente falando. Para mim, aquela é uma transação que eu nunca vou esquecer na vida.

Então aproveito para novamente agradecer. A Nadir, como vocês puderam perceber, foi uma transação muito relevante e com uma série de minúcias e detalhes que podem ou não ser transferidas para outras. E esse é o objetivo do nosso programa “Vendendo sua empresa”. Trazer esse tipo de situação, de realidade. Agradecer ao José Eduardo e a outros clientes que vêm aqui dividir essa realidade com vocês. Então, continuem seguindo a gente nas redes sociais. O “Vendendo sua empresa” sempre vai trazer essas novidades e esses bastidores para vocês aprenderem cada vez mais sobre como pode se vender uma empresa da melhor maneira possível.

Então, muito obrigado!